Operationele en financiële gang van zaken
Ahold Jaarverslag 2004
Desinvesteringsstrategie retail
Onze strategie is dat onze food-retailbedrijven zich
concentreren op formule, locatie en concurrentiepositie.
Wij richten ons op de supermarktformule en verkleinen
ons werkgebied door ons te richten op ondernemingen in
Europa en de Verenigde Staten. Ons doel is dat onze
ondernemingen een duurzame en winstgevende positie van
nummer 1 of 2 in hun markt hebben, dan wel deze tussen
drie tot vijfjaar kunnen bereiken. Bedrijven die niet aan
onze criteria voldoen op het gebied van winkelformule,
geografisch werkgebied, marktpositie, winstgevendheid en
voldoende rendement op het geïnvesteerde vermogen,
worden volgens onze strategie beoordeeld op hun verkoop
mogelijkheden. De desinvesteringstabellen in de paragraaf
Desinvesteringsprogramma geven de status weer van onze
desinvesteringsactiviteiten in food retail.
Organisatiestructuur op basis van retailarena's
We hebben onze food-retailbedrijven gehergroepeerd in
regionale arena's zoals aangegeven in bovenstaande tabel.
We blijven werken met lokale merken, lokale prijzen en
lokaal productassortiment.
De vorming van de retailarena's bevordert zowel effectief
management als onze harmonisatiedoelstellingen. Zij stelt
ons ook in staat om effectiever gebruik te maken van de
mogelijkheden binnen de arena's op het gebied van inkoop,
informatietechnologie, ketenmanagement, winkeloperaties
en operationele stroomlijning. Verder hebben we, na de
toename van ons belang in ICA een meer participerende
relatie met ICA ontwikkeld, waarbij het hogere management
van ICA met dat van onze retailarena's deel uitmaakt van
onze Retail Management Team.
Verder heeft de arenastructuur tot een vereenvoudiging van
de organisatie geleid doordat tussenliggende
managementlagen op Amerikaans en Europees regionaal
niveau zijn geëlimineerd. Elke retailarena wordt geleid door
een president en CEO, die rechtstreeks rapporteert aan de
President en CEO van Ahold. Als gevolg daarvan hebben we
het hoofdkantoor van de Amerikaanse retailactiviteiten, dat
voorheen was gevestigd in Chantilly, Virginia, gesloten en de
administratieve functies die hier werden uitgevoerd in
andere arena's of in gecentraliseerde functies geïntegreerd.
Bij de vorming van de Stop Shop/Giant-Landover Arena
integreerden wij de beheers- en administratieve functies
van Stop Shop en van Giant-Landover, evenals de
organisaties die ondersteuning geven aan de Amerikaanse
retailactiviteiten. Dit leidde tot een vermindering van 600
banen en een verhuizing van diverse functies naar de regio-
Boston, Massachusetts. De integratie van Stop Shop en
Giant-Landover en de Amerikaanse ondersteunende
organisaties leidde in 2004 tot eenmalige kosten van
USD 54 miljoen, maar zal naar verwachting aanzienlijke
kostenbesparingen opleveren in 2005 en de daarop
volgende jaren. Voor meer informatie zie Resultaten -
Resultaten van de belangrijkste bedrijfssegmenten -
Stop Shop/Giant Landover Arena elders in dit verslag.
Verbetering van de concurrentiepositie
We hebben een programma van strategische kosten
besparingsplannen gelanceerd om de concurrentiekracht,
en daarmee uiteindelijk de netto-omzet en de winst
gevendheid te vergroten. Deze plannen zullen naar
verwachting de kosten verlagen van de inkoop, informatie
technologie, het ketenmanagement en de winkeloperaties.
Wij hebben bestaande initiatieven uitgebreid en nieuwe
initiatieven gestart, waarbij we optimaal gebruik maken van
de aanwezige middelen en deskundigheid. De arena's, de
werkmaatschappijen en het Business Support Office,
opgezet in november 2003, zijn gezamenlijk verantwoorde
lijk voor de initiatieven. Het Business Support Office maakt
de ontwikkeling mogelijk van gezamenlijke initiatieven en de
arena's en werkmaatschappijen zijn verantwoordelijk voor
de uitvoering op lokaal niveau. De huidige plannen
omvatten:
stimulering en uitbreiding van de samenwerking tussen
de Amerikaanse en Europese activiteiten - zowel in
food retail als foodservice - op het gebied van de
inkoop van verse producten (zoals vlees, fruit en
groente) en producten die niet voor de verkoop
bestemd zijn, waardoor onderhandelingen over kwan
tumkortingen mogelijk worden. Wij zijn bijvoorbeeld
gestart met het opzetten van regionale inkoopbureaus
voor verse producten en wij hebben binnen onze kern
activiteiten specifieke inkooporganisaties opgezet voor
producten die niet voor de verkoop bestemd zijn;
wereldwijde uitbesteding van onze IT-platforms en niet-
kernprocessen; en
verbeteringsprogramma's op het gebied van winkelope
raties en ketenmanagement in zowel de Verenigde Sta
ten als Europa; een grotere efficiency is al gerealiseerd
op het gebied van voorraadbeheer, vermindering van
derving en het planningsproces in de winkels.
Ons doel is met deze initiatieven tegen het eind van 2006
jaarlijkse kostenbesparingen te realiseren van netto
ongeveer EUR 600 miljoen. Wij zijn van plan een belangrijk
deel van deze kostenbesparingen te gebruiken voor
verhoging van de waarde die we onze klanten aanbieden.
Wij verwachten dat de eenmalige kosten en investeringen
voor het totale kostenbesparingsprogramma in totaal circa
EUR 285 miljoen zullen bedragen.
Op basis van de succesvolle afronding van onze diverse
initiatieven en ons desinvesteringsprogramma eind 2005
