Harmonisering leidt tot synergie
Ahold Jaarverslag 2004
terugtrekking uit Azië af. Door de verkoop van twaalf grote
hypermarkten in Polen in februari 2005 en de laatst over
gebleven grote hypermarkt in april 2005 concentreerden we
onze activiteiten in dat land op de supermarkt- en compact-
hypermarktformules. We voltooiden de verkoop van de
supermarktactiviteiten van BI-LO en Bruno's in het zuid
oosten van de Verenigde Staten in januari 2005.
Op 23 maart 2005 maakten we bekend dat we - nadat we
met de koper overeenstemming hadden bereikt over een
definitieve prijs - van een geblokkeerde rekening het finale
transactiebedrag hadden ontvangen voor het aandelen-
belang van circa 85% in de Argentijnse supermarktketen
Disco.
De totale bruto-opbrengst van onze afgeronde des
investeringen bedroeg per eind 2004 EUR 1,5 miljard,
en was eind maart 2005 opgelopen tot EUR 2,6 miljard.
Daarmee liggen we nu al voor op schema om eind 2005
ons doel van ten minste EUR 2,5 miljard te behalen. Nu
resteren nog de voorgenomen en reeds aangekondigde
verkoop van de gemakswinkels van Tops langs de Canadese
grens en van Deli XL, de foodservice-onderneming in de
Benelux.
Naast deze desinvesteringen hebben we nu een gezondere
basis voor samenwerking met ICA. Volgens de oude
afspraken konden onze Scandinavische partners ons
verplichten hen uitte kopen. Na onderhandelingen in
de zomer van 2004 verkocht de derde partner, die een
financieel belang had, zijn ICA-aandelen. Ahold heeft nu
een belang van 60%, zonder beslissende zeggenschap,
in een joint venture die activiteiten ontplooit in Zweden,
Noorwegen en de Baltische staten. De nieuwe joint venture
kent geen eenzijdige putoptie-afspraken.
We maken zorgvuldig en efficiënt gebruik van de kas
middelen, waarbij we onszelf telkens de vraag stellen of er
echt geïnvesteerd moet worden. Zo ja, dan verzekeren we
ons ervan dat elke cent op de beste manier wordt besteed
aan de versterking van de kern van onze onderneming.
Uitvoering is de cruciale uitdaging voor de toekomst.
Corporate governance, desinvesteringen en het op de
meeste effectieve manier afwenden van juridische
dreigingen zijn essentieel voor het fundament voor de
toekomst. Hoewel zij cruciaal zijn, is ons belangrijkste doel
om Ahold opnieuw te vormen tot een onderneming van
wereldklasse met leidende marktposities in de door ons
geselecteerde kernmarkten.
We zijn die uitdaging aangegaan op een doelgerichte,
systematische manier. Retail is detail en dat geldt ook voor
foodservice. Albert Heijn, wiens voorouders in 1887 de
eerste winkel openden waaruit onze onderneming ontstond,
zei ooit dat de grootste uitdaging waar hij als detaillist voor
had gestaan, was om een pak suiker zodanig te kunnen
presenteren dat het altijd goed bleef staan. Succes in retail
en in foodservice hangt samen met een niet aflatende
aandacht voor details: je moetje ervan verzekeren dat alles
in orde is, van inkoop tot locatie, tot netheid, tot levering op
het juiste moment, tot een zo klein mogelijke voorraad, tot
aantrekkelijke uitstalling in de schappen, tot vriendelijke,
vlotte, medewerkers met aandacht voor de klant in de
winkel of aan de telefoon en tot effectieve relaties met
leveranciers, of die nu huismerken of A-merken leveren.
Het is geen verrassing dat veel van de grote spelers in onze
sector letterlijk op de winkelvloer zijn begonnen, met een
scherp oog voor details.
Onze aandacht voor details wordt gekenmerkt door een
allesomvattende visie die erop gericht is onze activiteiten op
de best mogelijke manier te organiseren. Onze activiteiten
op het gebied van foodservice en retail worden uitgeoefend
meteen aantal lokale, prominente merknamen, hoofdzakelijk
in de Verenigde Staten en Europa. Zij vertegenwoordigen
kracht, want het zijn bekende merken die vertrouwen
genieten. Hoewel we deze kracht optimaal gebruiken, moeten
we ook manieren vinden om alle mogelijke vormen van
synergie binnen alle ondernemingen en regio's te benutten.
Om harmonisering mogelijk te maken, hebben we onze
retailactiviteiten gereorganiseerd door werkmaatschappijen
te bundelen in vergelijkbare marktgebieden die wij 'arena's'
noemen. Deze structuur stelt ons in staat omvangrijke
synergievoordelen te realiseren binnen deze eenheden.
We hebben in 2004 het Retail Management Team gevormd,
bestaande uit de Raad van Bestuur, de CEO's van de
arena's en een aantal andere functionarissen van de
onderneming. Deze groep richt zich op de strategische
richting van onze retailactiviteiten en ondernemingsbrede
synergie. Dit team zorgt ervoor dat Ahold, door als één
onderneming te opereren, optimaal profiteert van onze
diversiteit en onze 'centers of excellence'; hierdoor komt
wereldwijde efficiency tot stand, waarmee wij waarborgen
dat onze klanten lokaal het beste aanbod krijgen.
Om de ondersteunende processen op elkaar af te stemmen
en harmonisatie waar mogelijk te bevorderen, in het
bijzonder op het gebied van IT-systemen, hebben we het
Business Support Office opgezet. Dit was aanvankelijk
belast met het realiseren van de besparingen uit synergie
die we in de Road to Recovery-strategie in het vooruitzicht
hebben gesteld, nu is het Business Support Office
voortdurend bezig verdere harmonisering mogelijk te
