S
verantwoordelijkheden delegeren. Medewerkers hebben in de nieuwe organisa
tie direct toegang tot informatie die de manager vroeger voor zichzelf had.
Een nieuwe situatie dus, met een andere wijze van samenwerken en leiding
geven. Waar het eenmaal goed functioneert, zien we dat de winkels beter in
spelen op de ontwikkelingen in hun lokale markten. Dan heeft de individuele
klant extra redenen om voortdurend terug te komen.
De rapportagelijnen in onze winkelbedrijven zijn overal korter geworden.
De organisaties zijn platter geworden en er wordt efficiënter en tegen lagere
kosten gewerkt. Verschillende disciplines die vroeger autonoom waren, werken
nu nauw samen, waardoor een integrale procesaanpak ontstaat. De admini
stratieve en procedurele kanten van het werk worden ondertussen steeds verder
geautomatiseerd. Daarbij zijn functies die voorheen nog van grote betekenis
waren, komen te vervallen of volledig van inhoud veranderd. Tevens ontstaat er
meer behoefte aan breed inzetbare medewerkers. In dit kader worden interne
cursussen voorbereid, die medewerkers bekend maken met de nieuwe inzich
ten en andere wijzen van werken. Ook de breedsoortige culturele achtergron
den van onze klanten vragen om aandacht. De winkelmedewerkers moeten
kunnen voldoen aan de groeiende behoefte aan advies. Ze zullen steeds meer
kennis moeten hebben van produkten, bereidingswijzen, hun herkomst en
samenstelling.
INNOVATIE
Door naast het realiseren van efficiency tegelijkertijd sterk de nadruk te leggen
op voortgaande innovatie, wordt de levenscyclus van een supermarkt aanzien
lijk verlengd. De besparingen uit efficiencymaatregelen maken het mede
mogelijk te investeren in winkels, in locaties en in talrijke nieuwe vormen van
dienstverlening. Zo kunnen we alert op de dynamische wensen en voorkeuren
R
I
34 Koninklijke Ahold Jaarverslag 1994
