20 De herstructurering van Miro werd met zeer veel
inzet van medewerkers en derden uitgevoerd. Over
de diverse aspecten van de veranderingen is veelvul
dig overleg gepleegd met een platform van vertegen
woordigers van de betrokken ondernemingsraden en
de Centrale Ondernemingsraad. Deze specifiek
geconstrueerde overlegvorm heeft positief gewerkt,
ondanks de bestaande onzekerheid ten aanzien van
gedwongen ontslagen. Uiteindelijk moest een ont
slagvergunning worden aangevraagd voor 29 van de
921 medewerkers, die betrokken waren bij de her
structurering.
In het overleg met de Vereniging Ahold Hoger Perso
neel stond aanpassing van de arbeidsvoorwaarden
centraal.
Loopbaanontwikkeling en opleidingen
De activiteiten op het gebied van management devel
opment met betrekking tot topfuncties werden in
meerdere richtingen uitgebouwd. Tevens werd een
nieuwe aanpak ontwikkeld voor het selecteren en
opleiden van jonge potentiële kandidaten voor
hogere kaderfuncties.
In 1985 werd aan opleidingen binnen Ahold circa
f 12,1 miljoen uitgegeven; ongeveer 6.990 medewer
kers volgden een cursus.
In het opleidingsbeleid werd veel aandacht besteed
aan het vernieuwen en ontwikkelen van program
ma's, gericht op vakbekwaamheid, klantgerichtheid
en ondernemerszin.
Bij wijze van proef werd voor lijn- en staffunctionaris
sen het Praktisch Programma Management gegeven.
Gezondheid en welzijn
Het gemiddelde ziekteverzuim bij Ahold is in 1985
gedaald. Het landelijk gemiddelde nam eveneens af.
Ziekteverzuim
Ahold gemiddelde Landelijk gemiddelde (CBS)
6
5
2
Deze cijfers zijn exclusief
O stam, AC Restaurants,
Kok-Ede, Instel en James
Telesuper
81 82 83 84 85
De ontwikkeling naar bedrijfsonderdelen was als
volgt (in procenten)*:
1985
1984
1983
Winkels
5,9
6,0
6,3
Produktie
10,8
10,3
9,6
Distributie
12,3
13,1
14,0
Centrale slagerijen
14,8
13,3
13,0
Kantoren
4,7
4,6
4,5
Ahold gemiddelde
6,5
6,6
6,8
Landelijk gemiddelde
(CBS) 6,9
7,2
7,5
Verenigde Staten
BI-LO
Uitbreiding van het aantal filialen en vergroting van
de omzet hebben bij BI-LO geleid tot een stijging van
het gemiddeld aantal medewerkers tot 9.470. Op
basis van full-time equivalenten betekent dit een
toeneming met 928 tot 7.598.
Op het gebied van de arbeidsvoorwaarden werd het
aantal betaalde vrije dagen uitgebreid.
Veel aandacht werd besteed aan het opvoeren van de
bedrijfsveiligheid. In dit kader werden in de filialen,
het distributiecentrum en het hoofdkantoor veilig
heidscommissies ingesteld.
Voortgegaan werd met activiteiten tot verdere kwali
teitsverbetering van de bedrijfsleiders. De eigen
systematische trainingen werden voortgezet.
Daarnaast werd een nieuw systeem ingevoerd voor
het selecteren van bedrijfsleiders. Ten behoeve van
de opleiding van vakbekwaam winkelpersoneel werd
een groot aantal specifieke produktgerichte trainings
programma's ontwikkeld. Het aantal videocursussen
werd verder uitgebreid. Eind 1985 waren 120 filialen
uitgerust voor deze moderne opleidings- en informa
tie-overdracht. Verscheidene activiteiten werden ont
wikkeld om de betrokkenheid van de medewerkers
bij de onderneming te vergroten.
Giant Food Stores
Bij Giant Food Stores nam het gemiddeld aantal
medewerkers toe met 606 tot 4.554. Op basis van full
time equivalenten was er een stijging met 445 tot
2.831. Ongeveer 125 part-time medewerkers kregen
een volledige baan. Voorts promoveerden 61 mede
werkers tot het niveau van afdelingschef of hoger.
Versterkte aandacht werd geschonken aan de positie
van vrouwen binnen Giant Food Stores.
Gelet op de gunstige ervaringen werd uitbreiding
gegeven aan het inzetten van videoprogramma's voor
training, opleiding en interne communicatie. Alle
winkels zijn thans van de benodigde apparatuur voor
zien, evenals het kantoor en het distributiecentrum.
Het opleidingsprogramma voor de diverse niveaus
werd geïntensiveerd.
De expansie van onze activiteiten in de richting van
Philadelphia ging gepaard met vakbondsactiviteiten,
met als oogmerk het verwerven van invloed in onze
winkels.
9
4
3
