Detailhandel
Algemeen
In 1984 verbeterden de marktomstandigheden in
Nederland niet. Door de koopkrachtdaling stag
neerde niet alleen de geldomzet in de sector
voedings- en genotmiddelen; er is tevens sprake
van een forse volumedaling.
Deze marktsituatie dwingt de ondernemer tot een
uiterst scherpe concurrentie, zowel op het gebied van
prijs als van kwaliteit, keuze en service.
Als gevolg van de al jaren durende zware concurren
tiestrijd voltrekt zich een verdergaande concentratie
in de levensmiddelendetailhandel. De winkelvoor
zieningen voor de consument gaan daarbij echter niet
achteruit. Wel verandert het beeld van de detailhan
del. Kleinere, onrendabele winkels worden gesloten,
ongeacht of zij deel uitmaken van een grootwinkelbe
drijf dan wel eigendom zijn van een zelfstandige.
In de werkgebieden van Ahold in de Verenigde Sta
ten was in het algemeen sprake van een gunstige eco
nomische ontwikkeling. Ook hier is de concurrentie
sterk, zodat zeer alert op wijzigende marktomstandig
heden moet worden gereageerd. Het is dan ook van
belang dat Ahold doorgaat met het uitbreiden en ver
nieuwen van het winkelapparaat.
De posities die de Ahold-bedrijven thans innemen,
zullen bepalend zijn voor de plaats van Ahold in de
negentiger jaren.
Het beleid is erop gericht het marktaandeel van de
verschillende winkelformules ten minste te hand
haven en waar mogelijk te vergroten. Hiervoor hante
ren de verschillende winkeltypen een agressief
marketingbeleid, wordt gestreefd naar uitbreiding
van het aantal filialen en wordt grote aandacht
geschonken aan vernieuwing van de bestaande
winkels. Voorts wordt door Albert Heijn aan een
groeiend aantal zelfstandige ondernemers de moge
lijkheid geboden via franchising gebruik te maken
van de AH-formule.
Ondanks de stagnerende markt hebben de Ahold-
detailhandelsbedrijven in Nederland hun gezamen
lijke afzetvolume kunnen vergroten. De detailhan
delsomzet nam met 5,1% toe tot f 5.822 miljoen.
De filialenomzet in de Verenigde Staten en Spanje is
met 25,3% toegenomen tot f 4.713 miljoen. Wissel
koersveranderingen ten opzichte van de gulden heb
ben voor 5,2% bijgedragen aan deze stijging.
Albert Heijn
Het beleid in 1984 was onverminderd gericht op
handhaving van de positie als grootste kruidenier in
Nederland. Met prijsstelling, speciale aanbiedingen
en reclame-ondersteuning werd voortdurend inge
speeld op de wensen van de consument. Deze ken
merken zich vooral door een grote prijsgevoeligheid,
veel aandacht voor kwaliteitsaspecten en een toene
mende vraag naar versprodukten.
Albert Heijn voert ten behoeve van een concurre
rende opstelling al jaren een commercieel beleid
waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen dagelijks
benodigde levensmiddelen met de prijs als doorslag
gevende factor en levensmiddelen met een toege
voegde waarde, die zich onderscheiden in artikelen
keuze, kwaliteitsniveau en serviceverlening. Ter
waarborging en uitbreiding van de positie in de markt
heeft Albert Heijn in 1984 een aantal prijsaanpas
singen doorgevoerd om het lage-prijzen-image nog
verder te versterken. Klantenkring en marktaandeel
zijn hierdoor opnieuw toegenomen, zodat thans
dagelijks gemiddeld 600.000 klanten hun inkopen
doen in de AH-winkels.
De filialenomzet is met 7,5% gestegen tot f4.778 mil
joen.
De omzet in de reeds in 1983 bestaande winkels nam
met ongeveer 6,5% toe; de overige groei kwam voort
uit nieuwe filialen. Het aandeel van de huismerken in
de omzet nam verder toe.
Overeenkomstig de planning was het resultaat lager
dan in 1983 als gevolg van de hiervoor genoemde
beleidsbeslissing inzake prijsaanpassingen. Dank zij
een goede kostenbeheersing in het distributie-appa
raat en in de filialen bleef het resultaat echter bevre
digend.
In het verslagjaar werden 13 filialen geopend en 12
gesloten, waardoor het totaal aantal vestigingen op
428 kwam. De verkoopoppervlakte nam toe met
9.491 m2. Onder de nieuwe filialen bevonden zich vijf
jeugdfilialen.
De in 1982 binnen Albert Heijn geïntegreerde Simon-
winkels hebben de bij de integratie gestelde doelstel
lingen inzake omzet en resultaat ruimschoots
gehaald. Dat geldt ook voor het sociaal beleid met
betrekking tot het herplaatsen van de Simon-mede-
werkers binnen de Albert Heijn-organisatie.
Ten einde slagvaardig te kunnen blijven optreden is
verder gegaan met het aanpassen van de op erationele
organisatie. De invoering van het zogenaamde Leifo-
organisatiemodel in de filialen werd afgerond. Hier
door zijn de bedrijfsleiders nog directer betrokken bij
de gang van zaken op de winkelvloer. In dit kader wer
den voorts sommige taakgebieden van medewerkers
verruimd, hetgeen het werk meer inhoud geeft.
De operationele organisatie is thans voltooid en
bestaat nu uit zes geografische gebieden. De organi
satie-opzet is erop gericht om enerzijds als groot
winkelbedrijf goed te opereren en anderzijds op
lokaal niveau slagvaardig te kunnen reageren op de
concurrentie.
Nagegaan zal worden of met behulp van scanning-
apparatuur verbeterde managementinformatie kan
worden verkregen ten einde een betere besturing van
goederenstromen, promoties en presentaties moge
lijk te maken. Hiertoe zullen 40 filialen, die een repre
sentatieve doorsnede vormen van het gehele winkel
bestand, met scanningapparaten worden uitgerust.
De uitbouw van de franchising van de Albert Heijn-
formule verloopt goed. Het aantal zelfstandige onder
nemers dat met Albert Heijn een overeenkomst
heeft, was eind 1984 gestegen tot 46 (eind 1983: 36).
De leveringen in het kader van deze activiteit bedroe
gen - op basis van winkelverkoopprijzen - ongeveer
f250 miljoen (1983: f160 miljoen).
