Sociaal Beleid
Ahold Nederland
Ons personeelbeleid is een geïntegreerd deel van
het totale ondernemingsbeleid. De primaire
verantwoordelijkheid ervoor berust dan ook
bij het management.
De personeelfunctionaris heeft tot taak om de
sociale aspecten zodanig in de besluitvorming in te
brengen, dat deze aspecten bij te nemen beslissingen
naast die van economische en commerciële aard op
een gelijkwaardige wijze worden meegewogen.
Het personeelbeleid bij de Ahold-organisatie in
Nederland zal er met name op gericht moeten zijn om
organisatorische veranderingen - op alle niveaus - zo
zorgvuldig mogelijk voor te bereiden, te bespreken en
te begeleiden.
Zoals wij in het voorafgaande verslag reeds
hebben gemeld, brengt het besluit om decentrale
accenten in de onderneming te leggen, aanpassingen
in de organisatie met zich.
Een beheerste en geleidelijke manier van in
voering - waarbij steeds het effect daarvan op het
totale Ahold-gebeuren in ogenschouw wordt ge
nomen - zal voorkomen dat de werkmaatschappijen
voorbij schieten aan de doelstellingen van de totale
Ahold-organisatie.
Prioriteit zal hierbij steeds moeten worden gege
ven aan het streven naar een adequate functiebezet
ting op ieder niveau.
Voor wat betreft het effect van deze organisato
rische wijziging op het functioneren van medewer
kers, geloven wij dat een decentraal accent meer in
overeenstemming zal zijn met de toenemende
behoefte aan een eigen inbreng, uiteraard binnen de
mogelijkheden van de organisatie en van de mede
werkers zelf.
Functiebezetting
Ons beleid is er op gericht om vacatures - indien
de vereiste kwaliteit aanwezig is - te bezetten
met eigen medewerkers. Daartoe worden in
de meeste Ahold-onderdelen openstaande functies
intern bekend gemaakt.
Ook in 1979 bleef het moeilijk voor een aantal
functies nieuwe medewerkers aan te trekken; zo'n 200
vacatures - verdeeld over alle niveaus - bleven onver
vuld. Dit ondanks goede contacten met diverse
Gewestelijke Arbeidsbureaus en intensieve adverten
tiecampagnes (de uitgaven hiervoor stegen van f 1,3
miljoen in 1978 tot f 1,6 miljoen in 1979).
Reeds eerder was ons gebleken dat ploegen
dienst het werven bemoeilijkt. Als de uitkomsten van
het nog niet afgeronde overleg dit toestaan, zullen wij
in onze distributiecentra, waar mogelijk, overschake
len van twee en drie ploegendienst op dagdienst. In
onze centrale slagerijen had een dergelijke omscha
keling, tezamen met verbeteringen van de werkom
standigheden, de beoogde gunstige effecten op het
ziekteverzuim, onze positie op de arbeidsmarkt, het
verloop en op de arbeidsproduktiviteit.
Opleiding
Ook in 1979 is weer veel aandacht besteed aan
de opleiding van medewerkers.
Inclusief de uitkeringen via het studiebij-
dragenfonds werd f 5,6 miljoen aan opleidingen uitge
geven tegen f 5,4 miljoen in 1978.
Een nieuwe, door ons zelf ontwikkelde cursus,
waarmee wij goede ervaringen hebben opgedaan, is de
opleiding 'individu-bedrijf-samenleving' (kortweg IBS).
Deze is gericht op het verschaffen van inzicht in
veranderingsprocessen in samenleving en bedrijf, en
op het leren hanteren daarvan.
Arbeidsvoorwaarden
Ons streven is erop gericht om, in het kader van
de vaststelling van arbeidsvoorwaarden, nog
meer dan voorheen aansluiting te zoeken bij
de branche-CAO's. Daarnaast zijn voor een deel van
de arbeidsvoorwaarden diverse concernregelingen van
toepassing.
Door het bestaan van deze 'overkoepelende'
regelingen zijn er beperkte mogelijkheden om alle
arbeidsvoorwaarden te laten aansluiten bij het eigen
karakter van de onderdelen.
Het beschrijven en waarderen van functies in de
filialen van de diverse winkelwerkmaatschappijen en
het bepalen van een rangorde van deze functies volgens
de USF-methode (Universeel Systeem Functiewaar
dering) werd voortgezet. Naar verwacht zal deze
activiteit medio 1980 kunnen worden afgerond. Daar
na kan een begin worden gemaakt met het ontwikkelen
van functiegroep- en beloningsstructuren.
Tevens werd op basis van de Hay-classificatie-
methode een nieuwe functiegroep- en salarisstructuur
voor hoger personeel ontwikkeld. Deze werd per
1 januari 1980 ingevoerd. De functie-evaluatie die
hieraan ten grondslag lag, heeft een belangrijke
bijdrage geleverd aan een betere afbakening van
bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
Onze ervaring is dat het introduceren van een
systeem voor functieclassificatie een opwaartse druk
op de loonkosten geeft.
19
