Functiebezetting
Interne werving
Het beleid is er primair op gericht om vacatures
in de onderneming - indien de vereiste kwali
teit aanwezig is - te bezetten met eigen
medewerkers.
Teneinde deze beleidsdoelstelling te verwezenlijken,
wordt onder meer het middel gehanteerd van interne
publikatie van openstaande functies.
Daarnaast proberen wij deze doelstelling te be
reiken door medewerkers die daarvoor geschikt lijken,
intern voor een bepaalde hogere functie op te leiden.
Voorbeelden daarvan zijn de trainee-programma's die
bij de winkelwerkmaatschappijen Alberto en Etos
werden ontwikkeld. Daarnaast is op concernniveau
een programma voor hogere kaderfuncties ontwikkeld,
het zogenaamde Bibit-programma.
Overigens spreekt het vanzelf dat niet in alle
vacatures door middel van interne werving kan
worden voorzien.
Externe werving
Onze onderneming werd in 1978 wederom
geconfronteerd met de situatie dat voor een
aantal functies moeilijk medewerkers konden
worden aangetrokken. Dat gold met name voor de
Randstad, waar alle filiaaltypen zich veel moeite
moeten geven om mensen te werven voor hogere en
lagere filiaalkaderfuncties, zoals bedrijfsleiders en sec
torchefs. Onze produktiebedrijven, centrale slagerijen
en distributiecentra in de Randstad ondervinden veel
problemen bij de personeelsvoorziening in uitvoe
rende functies.
Hoezeer deze problematiek streekgebonden is,
blijkt onder meer uit het feit, dat onze distributie
organisatie in de regio Tilburg en ons produktiebe-
drijf Meester in de regio Wijhe wel zonder veel pro
blemen in de personeelsbehoefte kunnen voorzien.
Onze inspanningen bij het aantrekken van perso
neel worden geïllustreerd door het gezamenlijke
bedrag dat de bedrijfsonderdelen in het verslagjaar
aan personeelsadvertenties besteedden: ruim f 1,3
miljoen.
Albert Heijn Supermart voerde intensieve
wervingscampagnes om de bezetting, zowel in kwanti
tatieve als in kwalitatieve zin, op peil te brengen.
Advertentiecampagnes gekoppeld aan voorlichtings
bijeenkomsten op scholen resulteerden wel in een
daling, maar nog niet in een opheffing van de bestaan
de tekorten aan personeel. Onderstaand staatje geeft
daarvan een illustratie:
sectorchefs le verkopers
begin 1975, tekort 220 397
aug. 1977, tekort 96 190
aug. 1978, tekort 79 111
in opleiding per 1-1-1979 38 96
Eenzelfde beeld leverde de personeelssituatie bij
Albert Heijn Zelfbediening op; het tekort aan kader
liep hier terug van 76 naar 34.
Dat wij er niet in geslaagd zijn om de tekorten
volledig weg te werken, moet voor een deel op reke
ning worden geschreven van het feit, dat het imago
van de detailhandel op de arbeidsmarkt nog steeds
niet voldoende uitnodigend werkt. Onze activiteiten
in 1979 zullen op verbetering van dit imago gericht
zijn. Zo zal meer aandacht worden besteed aan het
ontwikkelen van interne begeleidingsprogramma's
voor jongeren beneden het niveau van eerste ver
koper. Voorts zullen bestaande contacten met scholen
worden verstevigd.
Selectieprocedures
Gunstige ervaringen werden opgedaan met de
nieuwe procedure bij bedrijfspsychologisch
onderzoek.
Essentieel bij deze procedure is dat de sollicitant in
zage krijgt in het beoordelingsrapport, alvorens dit
naar het bedrijf wordt gezonden. Daarnaast heeft hij
het recht om zijn toestemming te onthouden aan
doorzending van het rapport.
De kandidaat die besluit om het over hem uitge
brachte rapport niet te laten doorzenden, is daarmee
niet automatisch afgewezen. Hij krijgt de gelegenheid
om zijn sollicitatie toe te lichten in een gesprek met
de psycholoog en de personeelfunctionaris.
In 1978 werden 400 sollicitanten psychologisch
getest tegenover 298 in het jaar daarvoor.
Loopbaanontwikkeling
Eén van de hoekstenen van het leiding geven aan
mensen is het gesprek over het functioneren,
zoals dat ten minste éénmaal per jaar met elke
medewerker moet plaatsvinden. Helaas is in het ver
slagjaar gebleken dat het voeren van deze functio
neringsgesprekken nog niet in alle Ahold-onderdelen
een goede gewoonte is geworden.
Doel van de gesprekken is om helderheid te
krijgen over het huidig functioneren van betrokkene,
over toekomstige veranderingen in de inhoud van de
functie en over de mogelijkheden tot persoonlijke
begeleiding. Voorts kunnen afspraken worden ge
maakt over cursussen of andere vormen van opleiding
waaraan de betrokken medewerker behoefte heeft.
De gesprekken verschaffen enerzijds 'de beoor
deelde' inzicht in zijn loopbaanmogelijkheden bij de
onderneming en voorzien anderzijds het bedrijf van
de noodzakelijke informatie voor de personeelsplan
ning.
Albert Heijn Supermart is van plan om in 1979
nieuwe methodieken te ontwikkelen voor de bege
leiding van jongere medewerkers.
Bewust en meer planmatig wordt gewerkt aan
het creëren van ruimte voor doorgroei.
Voor de kaderleden in deze werkmaatschappij is een
meer gestructureerde beoordelingsmethodiek tot
stand gekomen.
Bij Albert Heijn Zelfbediening is een loopbaan
begeleidingsplan voor bedrijfsleiders ontwikkeld, dat
onder meer inzicht moet verschaffen in de mate
waarin potentieel aanwezig is om in de jaren '80 rela
tief grote zelfbedieningszaken te leiden.
Om meer inhoud te geven aan de loopbaange-
sprekken heeft een daarop gerichte toetsing van
bedrijfsleiders plaatsgevonden.
Bij Alberto is een nieuw systeem van beoorde
ling geïntroduceerd,gebaseerd op de nieuw gemaakte
functieprofielen van beheerder en groepsleider.
5
