Organisatie
Decentraal accent
Het overdragen van een deel van de verant
woordelijkheden en bevoegdheden door
hogere aan lagere hiërarchische niveaus kan
uiteraard niet binnen één jaar tot stand worden ge
bracht. Het leggen van decentrale accenten is zeker in
een onderneming met de aard en omvang van Ahold
een proces dat zich minstens over enkele jaren uit
strekt, en ook móet uitstrekken. Slechts een geleide
lijke en beheerste wijze van invoering kan tot het ge
wenste resultaat leiden. Zo zal een verschuiving van
bevoegdheden van hogere naar lagere niveaus in
ieder geval gepaard moeten gaan met het creëren van
optimale informatiestromen tussen die verschillende
niveaus, zodat men bijvoorbeeld op centraal niveau -
met het oog op het daar te voeren beleid - snel over
de juiste informatie uit de verschillende Ahold-onder-
delen kan beschikken.
Bovendien zal de onderneming - bij het geleide
lijk invoeren van de nieuwe organisatiestructuur -
zich ervan moeten vergewissen, dat medewerkers vol
doende gemotiveerd en toegerust zijn om grotere ver
antwoordelijkheden en bevoegdheden te dragen.
Overleg en een gerichte begeleiding zullen steeds
aan de invoering vooraf moeten gaan, aangezien gede
centraliseerde en gecentraliseerde verantwoordelijk
heden goed op elkaar moeten aansluiten. Daarbij
wijzen wij op het feit dat de onderneming bij haar
besluitvorming in toenemende mate rekening moet
houden met opvattingen in verschillende belangen
groeperingen, zoals personeelsleden, consumenten en
aandeelhouders, en met eisen, die de lokale en natio
nale wetgeving stelt. Een situatie die, met name voor
wat betreft het lange termijn beleid, op centraal
niveau om coördinatie van de besluitvorming vraagt.
De door ons voorgestane verandering betekent
derhalve geen of-of keuze, maar is gericht op het ver
leggen van het nemen van beslissingen naar die
niveaus, waar de kennis, ervaring en het inzicht aan
wezig zijn.
Overwegingen
Het spreekt vanzelf dat het besluit om een
decentraal accent te leggen berust op de over
weging dat de onderneming daar ook in com
merciële zin wel bij zal varen. Onze posities op de
markt dienen gehandhaafd en verstevigd te worden.
In dat verband kan erop worden gewezen, dat belang
rijke verschillen in de samenstelling van de klanten
kring en in de aard van de ondervonden concurrentie
per onderdeel of filiaal een zelfstandiger beleid op
vestigingsniveau aantrekkelijk maken, omdat dan pre
ciezer kan worden ingespeeld op de feitelijke markt
omstandigheden. Op die manier vertrouwen wij de
continuïteit van onze onderneming op de langere ter
mijn nog beter te kunnen waarborgen.
Aan het plan ligt echter ook een meer op zichzelf
staand sociaal beleidsmotief ten grondslag, namelijk
de overweging dat gedecentraliseerde verantwoorde
lijkheid meer bevrediging in het werk kan geven en
tevens beter aansluit bij een veranderende samen
leving, waarin - onder meer als gevolg van een
stijging van het gemiddelde opleidingsniveau - de
mondigheid van mensen en de behoefte aan mee
denken en aan een eigen inbreng toenemen. Tegen
die achtergrond zou het leggen van een decentraal
accent het plezier in het werk en daardoor de moti
vatie van de medewerkers kunnen vergroten.
Ook is een overweging geweest, dat de interna
tionalisatie van Ahold een verzwaring inhoudt van
de beleidscoördinerende taak van de Raad van
Bestuur, zodat delegatie van een deel van de verant
woordelijkheden en bevoegdheden vanuit de Raad
van Bestuur noodzakelijk werd.
Divisie Detailhandel Nederland
De activiteiten die in 1978 - in het kader van het
decentralisatieproces - werden ontwikkeld,
hadden vooral betrekking op de Divisie
Detailhandel Nederland.
Enkele belangrijke gegevens
1977
1978
Aantal personeelsleden
28.273
29.342
Idem in full-time equivalenten
16.425
16.787
Loonsom inclusief sociale lasten (in miljoenen guldens)
491,3
548,9
Uitgaven voor opleidingen (in miljoenen guldens)
4,9
5,4
Gemiddeld verzuim (in procenten)
7,5
7,9
Gemiddeld verloop personeel tenminste 33V3% van de normale arbeidstijd
werkzaam (in procenten)
34,8
31,2
Omzet van de Nederlandse bedrijven aan derden (in miljoenen guldens)
3.790,4
4.022,7
Aantal medewerkers personeeldienst:
personeelsfunctionarissen
opleidingsfunctionarissen
overigen
57
15
43
60
15
43
2
