Sociaal verslag Ahold Nederland van de Raad van Bestuur
Inleiding
In het jaar 1978 is bij Ahold een begin gemaakt met
de realisering van het besluit om een meer decen
traal accent in de onderneming te leggen of - in
wat andere bewoordingen - om een deel van de
verantwoordelijkheden en bevoegdheden vanuit de
hogere niveaus (inclusief de Raad van Bestuur) over
te hevelen naar lagere hiërarchische niveaus, met
name in de afzonderlijke Ahold-onderdelen zelf.
Deze wijziging in de spreiding van verantwoorde
lijkheden en bevoegdheden is van grote, vooral toe
komstige, betekenis, zowel voor de onderneming als
voor het functioneren van de medewerkers. Zö zal het
leggen van een decentraal accent bijvoorbeeld gevol
gen hebben voor de relatiepatronen in onze onder
neming en voor het beleid dat inzake opleiding en
begeleiding van medewerkers en inzake functiebezet
ting gevoerd zal moeten worden.
Tegen die achtergrond - de overtuiging dat het
leggen van een decentraal accent het gehele onder
nemingsbeleid raakt - hebben wij gemeend in dit ver
slag extra aandacht aan dit aspect te moeten besteden
onder het hoofdstuk Organisatie.
Ontwikkeling personeelbeleid
Een tweede ontwikkeling in het kader van sociaal
beleid, welke eveneens van belang moet
worden geacht voor de onderneming als totali
teit, was de voortgezette introductie bij de Ahold-
onderdelen van de in 1976 opnieuw geformuleerde
'uitgangspunten personeelbeleid'.
Genoemde uitgangspunten, die betrekking
hebben op de hoofdthema's organisatie/communica-
tie, functiebezetting, opleiding en arbeidsvoor
waarden, kunnen worden beschouwd als toetssteen
voor het personeelbeleid in de diverse Ahold-onder
delen.
Het verder invullen van dat beleid wordt echter
aan de onderdelen zelf overgelaten, aangezien deze
belangrijke verschillen in karakter en omstandigheden
kunnen vertonen.
Daarbij komt, dat de samenstelling van het per
soneel, waaraan Ahold werk verschaft, zeer veel
vormig is: mannen en vrouwenjongeren en ouderen,
full-timers en part-timers, binnen- en buitenlanders,
geschoolden en ongeschoolden.
Als gevolg daarvan moet het personeelbeleid gericht
zijn op een grote verscheidenheid van groepen en
moet derhalve verschillende 'vertalingen' omvatten
van de op centraal niveau vastgestelde uitgangs
punten.
De introductie van de uitgangspunten personeel
beleid aan onze medewerkers in de lokaties (een
omvangrijk werk in een organisatie als Ahold) wordt
voortgezet; daarbij wordt gestreefd naar een afronding
in 1980.
Enkele kemaspecten
In het vorige verslag werden de uitgangspunten per
soneelbeleid volledig vermeld. Dat zullen wij nu
niet doen. Wel willen wij nog enkele zaken bena
drukken die onze bijzondere aandacht hebben.
In de eerste plaats is het streven erop gericht om
de medewerkers, in geval van plannen tot wijzigingen
in de organisatie, steeds tijdiger in de gelegenheid te
stellen daarover hun mening kenbaar te maken.
Dit betekent onder meer dat de leiding bereid is om
plannen op grond van reacties van medewerkers te
wijzigen.
In de tweede plaats proberen wij onze managers
- onder meer door opleidingsactiviteiten - ervan te
doordringen, dat primair zij voor het personeelbeleid
verantwoordelijk zijn. Onverminderd de specifieke
functie van de personeeldiensten zullen de managers
aangesproken worden op de uitwerking die zij aan de
uitgangspunten personeelbeleid geven.
In de derde plaats constateren wij dat het richting
geven aan een personeelbeleid in een onderneming
met de omvang van Ahold, meer en meer op kwanti
tatieve, vergelijkbare gegevens zal dienen te berusten.
Als gevolg daarvan zal het streven erop gericht zijn
om meer gebruik te gaan maken van de mogelijk
heden die de computer biedt. De Registratie Ziekte
verzuim (waarover straks meer) is hiervan een goed
voorbeeld. Daarnaast zal in het beleid een grotere
plaats worden ingeruimd voor onderzoek, al dan niet
in samenwerking met externe bureaus of instituten.
Wij denken daarbij aan een ontwikkeling op middel
lange termijn.
In dit verslag zullen de volgende onderwerpen aan de
orde worden gesteld:
organisatie functiebezetting opleiding arbeids
voorwaarden intern en extern overleg/medezeggen-
schap werkgelegenheidsaspecten bijzondere
groepen arbeidsomstandigheden ziekteverzuim en
verloop.
1
v.l.n.r.: J. van Meer; D. Vethaak; A. Heijn en G. J. Heijn.
