45
van de commissies door te gaan.
Rekening houdend met de ingrijpende
plannen voor een snelle groei in de
komende vijf jaar is bij A.C. Restau
rants een organisatiestructuur ontwik
keld die is gebaseerd op een splitsing in
drie groepen: de wegrestaurants, de
stadsrestaurants en de buitenlandse
vestigingen.
Bij deze opzet is veel aandacht geschon
ken aan het vormen van een 'team
structuur' die moet leiden tot wat wij
een 'gecoördineerde decentralisatie' van
de besluitvorming noemen. De splitsing
van de organisatie in deze drie eenheden
is reeds uitgevoerd. Bovendien is een
aanzet gegeven tot de ontwikkeling
van personeelcommissies per vestiging
en van niet-hiërarchisch gebonden,
taakgerichte projectgroepen. Uiteinde
lijk zal elk van de drie eenheden ver
antwoordelijk zijn voor zijn eigen re
sultaat.
Op de computerafdeling, deel uitma
kend van de concerndiensten, is een
reorganisatie uitgevoerd. Administra
tieve controlewerkzaamheden, niet
eigen aan het werk van de electronische
gegevensverwerking, werden geïnte
greerd in de administratie van de detail-
handelsgroep. Het werken in ploegen
werd verminderd. Door dit alles ont-
- stond een efficiënter, prettiger en
rustiger wijze van werken.
Functiebezetting
Ten aanzien van de individuele mede
werker moet een beleid worden ge
voerd dat er op gericht is de bereidheid
tot verandering van zijn plaats binnen
de onderneming te bevorderen. Veel
functies zijn in beweging, zij krijgen
soms een andere inhoud, ze zijn aan het
verdwijnen of al verdwenen, terwijl
nieuwe functies ontstaan. Deze ont
wikkelingen maken het tegenwoordig
onmogelijk de medewerker onbeperkte
zekerheid te geven dat zijn arbeidsplaats
in de bestaande vorm en op dezelfde
plaats zal blijven voortbestaan. De
medewerker zal in de gelegenheid
moeten worden gesteld veranderingen
in zijn functie goed op te vangen en
waar nodig moeten worden voorbereid
op een geheel andere functie, eventueel
buiten de onderneming.
Vooral ook het beleid ten aanzien van
aanstelling, loopbaanbegeleiding en
opleiding van het kader zal bewust
moeten worden gericht op een grotere
mobiliteit van deze medewerkers.
Het is onvermijdelijk dat voor de ver
vulling van nieuwe functies soms nieuw
personeel moet worden aangetrokken.
Bij de selectie van dit nieuwe personeel
wordt - net zozeer trouwens als bij
interne overplaatsingen en promoties -
zeer zorgvuldig te werk gegaan. Min
stens één keer per jaar worden evaluatie-
en voortgangsgesprekken gehouden
over de vervulling van de functie, toe
komstige veranderingen in de inhoud
van de functie, mogelijkheden voor
functiewisselingen en mogelijkheden
voor in- en externe opleidingen.
In de detailhandelsgroep heeft de
personeelbezetting in de filialenorgani-
satie over het geheel genomen in 1976
geen problemen opgeleverdhetgeen
overigens voor een groot deel te danken
is aan het inschakelen van part-timers.
De kaderbezetting gaf echter wel zor
gen, vooral voor het eerste leiding
gevende niveau onder de bedrijfsleiders.
Dit had tot gevolg dat een beroep
moest worden gedaan op de huidige
bezetting. Landelijke wervingsacties
eind 1976 hebben echter succes opge
leverd en zullen zeer waarschijnlijk tot
de gewenste resultaten leiden.
In 1977 gaan wij ons actiever richten op
de voor ons belangrijke groepen school
verlaters.
In de Albert Heijn filialenorganisatie
is veel aandacht besteed aan het opstel
len van betere beoordelingssystemen
voor leidinggevend personeel. Het
geregeld voeren van de zogenaamde
evaluatie- en voortgangsgesprekken
levert nog wel moeilijkheden op.
Een mogelijke werktijdverkorting
heeft weer belangstelling gewekt voor
een proef met wisselende werktijden.
Telkens een week met 4 werkdagen
en dan een week met 5 werkdagen. Een
dergelijke proef is ook al eens in 1974
gehouden. Er wordt nog bekeken of in
1977 opnieuw zo'n proef zal worden
gehouden.
Voorbereidingen zijn getroffen voor
een proef met electronische kasregis
ters. Als de invoering van dit systeem
doorgaat zal dat gevolgen hebben voor
opleiding en taakinhoud van bepaalde
groepen medewerkers.
Bij de produktiebedrijven zijn nieuwe
functies ontstaan door de reorganisatie
van de betreffende werkmaatschappij
en. Voor een groot deel konden deze -
door interne functieverschuivingen of
functiewijzigingen - door het bestaande
personeelbestand worden bezet.
De bezetting van produktiefuncties
in de bakkerijen blijft grote zorgen
baren. Er zijn veel wervingspogingen
gedaan maar niettemin moest weer een
beroep worden gedaan op een groot
aantal uitzendkrachten.
Bij A.C. Restaurants is in 1976, om
aan de groeiplannen en eisen te kunnen
voldoen, een begin gemaakt met het
aantrekken van leidinggevend perso
neel van buiten. Voorts is ten aanzien
