advies is overgenomen en het beleid
werd hieraan aangepast.
Wij zijn ons er steeds van bewust dat
organisatiewijzigingen voor de betrok
ken medewerkers tot persoonlijke zor
gen kunnen leiden.
Ook in de filialenorganisatie van de
detailhandelsgroep is het in 1976 op
functie-evaluatie gerichte beleid niet
ongemerkt voorbij gegaan. Het bleek
dat de functiestructuur bij de verschil
lende winkeltypen niet altijd even
duidelijk was. De noodzaak van een
systematische evaluatie kwam naar
voren. Na overleg met de Decom en
collega's in de branche is een eerste
opdracht voor een onderzoek op dit
gebied verstrekt aan een extern advies
bureau. Dit heeft reeds geleid tot een
eerste fase van een gezamenlijk plan.
In de organisatie van de distributie
centra zijn de chefsfuncties opnieuw
beschreven en gewaardeerd.
In de distributiecentra en de centrale
slagerijen is een werkclassificatie-
onderzoek afgerond.
Ongeveer 115 administratieve functies
en functies uit het lager en midden
kader op het hoofdkantoor zijn op
nieuw geëvalueerd, teneinde de groeps
indeling op juistheid te toetsen.
Omdat een nieuw systeem van functie
evaluatie nog niet kon worden in
gevoerd heeft de directie van de detail
handelsgroep 70 functies van het ho
ger kader moeten classificeren volgens
de bestaande methode. Daarbij is ge
bleken dat diverse aspecten van de
huidige procedure als achterhaald
moeten worden beschouwd.
Onder invloed van de maatschappe
lijke ontwikkelingen wordt steeds
meer van de personeelleden en vooral
van het kader geëist.
Wij menen zo veel mogelijk ruimte te
moeten geven voor eigen verantwoor
delijkheden en bevoegdheden. Dit
krijgt onder meer gestalte bij de Albert
Heijn filialen ten aanzien van de totale
marktbenadering.
Een aantal bedrijfsleiders uit de filialen-
organisatie, die vonden dat hun be
langen onvoldoende via de bestaande
organen waren vertegenwoordigd,
heeft in 1976 het initiatief genomen
tot de oprichting van de Vereniging
Bedrijfsleiders Ahold. In hetzelfde jaar
nog zijn gesprekken gevoerd met de
Decom en met de Vereniging Ahold
Hoger Personeel over het mogelijk
functioneren van deze vereniging
binnen de bestaande overlegorganen.
Buitenlandse arbeidskrachten maken
geen hoog percentage van ons per-
soneelbestand uit, maar vragen wel
veel aandacht. Bijvoorbeeld ten aan
zien van dienstverband, tijdbesteding,
taalproblemen, communicatie en spe
ciale arbeidsvoorwaarden.
De voorgenomen sluiting van het
Turkse woonoord te Zaandam heeft
veel stof doen opwaaien. Hoewel na
veel gesprekken, binnen en buiten de
onderneming, tenslotte is besloten het
woonoord toch te laten voortbestaan -
maar onder te brengen in een stichting
waarin Ahold deelneemt - is de zaak
eind 1976 opnieuw in discussie ge
komen. Het is niet ondenkbaar dat
sluiting toch onvermijdelijk is nu de
bewoners zich niet aan overeengeko
men afspraken wensen te houden.
In 1977 wordt verder gewerkt aan het
project 'Distributie Overleg'. Een pro
ject waarbij werkoverleg, betere com-
nunicatie, samenwerking en beïnvloe
ding van de besluitvorming door de
medewerkers voorop staan. De ont
wikkeling van dit project is zeer
boeiend, maar verloopt wat moeizaam.
Bij de produktiebedrijven werd in
september 1976 een wijziging in de
organisatie ingevoerd. Deze wijziging,
waarvan ook in het financieel/econo
misch gedeelte van dit jaarverslag mel
ding is gemaakt, resulteerde in de vor
ming van vier onafhankelijk operatio
nele eenheden. Voor een goede afstem
ming tussen de operationele eenheden
onderling is gewerkt aan een systema
tische opzet om tot verbetering van de
informatiestromen te komen.
In het kader van het werkoverleg zijn
binnen de kruidenierswareneenheid en
de bakkerijen speciale bijeenkomsten
gehouden. Hoewel het werkoverleg
aarzelend op gang komt en er slechts
een bescheiden vooruitgang is geboekt,
ervaren de personeelleden het werk
overleg als een positieve zaak.
Bij Meester Wijhe is uit een enquête
gebleken dat de medewerkers daar vol
doende mogelijkheden tot overleg zien
binnen de bestaande organisatie. Werk
overleg zou men daar voorlopig willen
beperken tot de eigen werksituatie
waarbij het overleg wordt geleid door
het kader.
In het produktiebedrijf te Zaandam is,
in overleg met de leden van de onder
nemingsraad, een plan ontwikkeld om
ten aanzien van het steeds toenemende
ziekteverzuim meer aandacht te be
steden aan verzuimpreventie. In dit
plan is gekozen voor een sociale be
geleiding van de zieke medewerker.
De voor dit doel ingestelde begelei
dingscommissies bestaan uit een afde
lingschef, een personeelchef en een
ziektewetrapporteur. Na bijna een jaar
functioneren van deze commissies kan
nog niet worden gezegd dat het ziekte
verzuim is afgenomen. Wel heeft het
werk van de commissies geleid tot be
tere contacten met zieke medewerkers;
hetgeen een reden is om met het werk
44
