Sociaal verslag van de Raad van Bestuur
Inleiding
Het is natuurlijk geen toeval dat een
onderneming waar meer dan 27.000
mensen direct bij betrokken zijn, be
sluit zijn Sociaal Jaarverslag een deel
te laten zijn van het totale jaarverslag.
Het personeelbeleid neemt in een grote
moderne onderneming een belangrijke
plaats in bij het denken en handelen
in die onderneming.
Een van de voornaamste onderwerpen
waar wij in de afgelopen tijd op het ge
bied van het personeelbeleid mee bezig
zijn geweest was het formuleren van
nieuwe grondslagen voor dat personeel
beleid. De huidige grondslagen van het
beleid waren al zo'n zes jaar oud en
naar onze mening aan herziening en
aanpassing aan deze tijd toe.
Nu is het niet zo moeilijk om een goed
personeelbeleid te formuleren dat op
vele terreinen een veelheid aan wense
lijkheden en mooie doelstellingen be
schrijft. Veel moeilijker is het om dit
beleid zó concreet gestalte te geven dat
de medewerkers de uitgangspunten als
toetssteen kunnen hanteren bij hun be
oordeling van het beleid. Dat is waar
wij naar hebben gezocht en wat wij nu
menen te hebben gevonden.
De redactie van de nieuwe beleids
uitgangspunten is klaar maar wij kun
nen, omdat deze nog niet op alle ni
veaus in het bedrijf ter discussie zijn
gesteld, de inhoud nog niet in dit ver
slag opnemen. Wel kan hier uiteraard
worden meegedeeld welke vier gebieden
dit beleid bestrijken:
organisatie, communicatie en arbeids
verhoudingen; functiebezetting; op
leiding; arbeidsvoorwaarden.
Binnen afzienbare tijd zal de uiteinde
lijke redactie van onze uitgangspunten
op deze vier terreinen aan alle mede
werkers bekend worden gemaakt. De
leiding van de onderneming is zich er
van bewust dat zij zich kwetsbaar op
stelt door het exact en concreet formu
leren van de uitgangspunten. Dit mag
echter geen bezwaar zijn.
Werkelijk goed personeelbeleid kan
uitsluitend van de grond komen als het
open is en als iedereen in het bedrijf er
aan meewerkt; het is zeker geen exclu
sieve zaak van een personeeldienst.
Overigens beseffen wij dat het tijd en
inspanning zal kosten om bepaalde
aspecten van dit beleid volledig gestalte
te geven. Wij menen dan ook dat hier
voor minstens vijf jaar nodig zijn. De
eerste aanzetten daartoe zijn inmiddels
gegeven.
Binnen het kader van de voor het ge
hele concern geldende grondslagen is
het mogelijk in het personeelbeleid van
bedrijfsonderdelen bijzondere aspecten
te verwerken. Zo is het in de detail-
handelsgroep door zijn vele winkel-
vormen nodig in grote mate het beleid
te coördineren.
De belangen van de ene mens in de
organisatie lopen lang niet altijd pa
rallel aan die van de ander; daardoor
komen coördinatieproblemen regel
matig voor. Als de verschillen in uit
voering van het beleid rechtvaardig en
verklaarbaar zijn kunnen zij natuurlijk
blijven bestaan.
Veel coördinatievergaderingen en be
sprekingen van het kader hebben ge
leid tot een duidelijk meer centraal
personeelbeleid in de detailhandels-
groep, zowel in de operationele teams
als in de stafdiensten.
Het is goed hier enkele punten te noe
men die binnen deze groep als belang
rijk voor het personeelbeleid worden
ervaren
- de detailhandel zal wel één van de
meest arbeidsintensieve bedrijfstakken
blijven en zal dus als grote werk-
verschaffer in de komende jaren steeds
meer aandacht krijgen vanuit de
samenleving, de werknemersorganisa
ties en de overheid
- de functie van de detailhandel in de
maatschappij brengt automatisch met
zich mee dat de invloed vanuit de om
geving groot is
- er zal derhalve een open, natuurlijk
en vanzelfsprekend contact dienen te
zijn met allerlei groeperingen in de
maatschappij
- de toenemende mate waarin de
mensen in de bedrijven gemotiveerd
worden zal bepalend zijn voor succes.
Dit betekent dat de detailhandel moet
werken aan werkelijke verbetering van
de inhoud van arbeid
- het accent van leidinggeven zal
steeds meer komen te liggen op het
effectief besturen van samenwerkings
verbanden. De doelstellingen van de
arbeid moeten duidelijk, zinvol, over
zichtelijk en acceptabel zijn.
Het laat zich aanzien dat wij in toe
nemende mate rekening zullen moeten
houden met:
een veranderend opleidingsniveau
van medewerkers jonge mensen die
zoeken naar een ander evenwicht
tussen vrije tijd en werk andere op
vattingen over de oudere medewerker
andere gedachten over de inhoud
van het werk dat duidelijk en zinvol
moet worden gevonden andere op
vattingen over de wijze van werken en
de wijze van leidinggeven meer in
vloed van de medewerkers op het ge
beuren in de onderneming, onder
andere door vertegenwoordigend over
leg opkomst van belangengroepe
ringen het onder druk komen te
staan van de laagst leidinggevende
niveaus, mede onder invloed van het
bovenstaande ontwikkelingen bij de
arbeidsvoorwaarden; zoals een verder
42
