Verslag van de Raad van Bestuur
Terugblik op 1974
De cijfers
Ter inleiding een overzicht van de belang
rijkste cijfers. Als men 1974 gaat ver
gelijken met 1973 moet men wel bedenken,
dat in oktober 1973 verschillende bedrijfs
activiteiten van ETOS Coöperatieve Ver-
bruiksvereniging U.A. aan het concern
werden toegevoegd.
De totale geldomzet aan derden steeg over
1974 tot f 2.431 miljoen. Over 1973 was
de omzet f 2.067 miljoen. In percentage
betekent dit een flinke stijging van 17,6%,
exclusief de overgenomen ETOS activi
teiten is dit 14,1
Elet winstcijfer biedt helaas een geheel
ander beeld.
De procentuele brutowinstmarge is ten
opzichte van 1973 iets verruimd. Tegen
over stijging bij sommige winkeltypen
stond daling bij andere.
De loonkosten inclusief sociale lasten
bedroegen over 1974 f 317.556.000. Ten
opzichte van 1973 een stijging van 21,5%.
Nu 13,1% van de omzet tegenover vorig
jaar 12,6%.
Het exploitatieresultaat vóór afschrijvingen
steeg tot f 68.369.000. Een vooruitgang
ten opzichte van 1973 met 4,4%. Het ex
ploitatiesaldo na afschrijvingen daaren
tegen zakte met 7,9% van f 30.873.000 tot
f 28.423.000.
De winst vóór belasting over 1974 bedroeg
f 18.844.000. Vorig jaar was dit cijfer
f 24.911.000. Vergeleken met 1973 be
tekent dit een daling met 24,4%. De netto
winst, na belasting, liep terug van
f 13.274.000 vorig jaar naar f 10.471.000
over 1974, een daling van 21,1%.
In procenten van de omzet viel de netto
winst terug van 0,64% naar 0,43%, nog
geen halve cent winst op iedere gulden
omzet. Van de winst vóór belasting is
44,4% vennootschapsbelasting gereser
veerd tegenover 46,7% in 1973.
De rentabiliteit van het eigen vermogen
reikte tot 5,4%; vorig jaar 7%. Dit cijfer
voor het totale vermogen beliep 5,2%;
vorig jaar 6%. De winst per aandeel van
f 20 nominaal daalde van f 8,48 tot f 6,83.
De verantwoording
Vanuit 1973 kregen we mee een energie
crisis, een verscherpte prijs- en marge
beschikking en begin 1974 een jeugdloon
explosie. De geluiden over een stagnerende
economie werden steeds krachtiger. De
crisissfeer sloeg over op de consumenten.
Hun prijsgevoeligheid nam toe. Gevolg
daarvan was weer een scherpere prijs
concurrentie.
Pas rond half 1974 stabiliseerde de toestand
zich weer wat. De crisissfeer verdween.
De overheid liet de prijzen van eetbare
waren vrij.
De consument volgde in zijn koopgedrag
weer iets meer het patroon van voorheen.
Alleen de kostenstijgingen - op zich al
zorgelijk genoeg, mede gezien de concur
rentie - bleven over.
Al met al voldoende problemen om er de
handen aan vol te hebben en er een slecht
resultaat aan over te houden.
Maar voor ons was het nog niet genoeg.
We zaten midden in een ambitieus pro
gramma van basisverbreding. Sinds 1972/
1973 immers zijn we bewust en versneld
de weg van grotere verscheidenheid in
geslagen, omdat de Nederlandse consu
ment zich in steeds sterkere mate in ver
schillende typen ging onderscheiden. We
hebben tijdig het gevaar van slechts één
wijze van klantenbenadering onderkend.
Tijdig de illusie verworpen dat de Albert
Heijn formule, als enige, aantrekkelijk
genoeg zou zijn voor al die verschillende
consumentengroepen. Immers, de een
wenst een zeer ruim assortiment; de ander
neemt met minder keuze genoegen; som
migen willen een gezellig interieuranderen
hebben uitsluitend belangstelling voor
een lage prijs.
We beschikken nu over een ruime ver
scheidenheid van winkelvormen in de
levensmiddelensector. Daarenboven treden
we de consument nu ook tegemoet in ver
schillende non food sectoren.
Natuurlijk rekenden we er niet op, dat de
uitbouw van de in 1972 en 1973 aan
gevangen nieuwe activiteiten zonder aan
loopverliezen en kinderziektes zouden
verlopen. Maar het samenvallen van ons
diversificatieprogramma met de vele nega
tieve externe invloeden heeft ons toch wel
door een dieper dal gevoerd dan waarmede
wij rekening hadden gehouden.
De dalende trend vanuit 1973 heeft zich
gedurende een belangrijk deel van het
eerste halfjaar 1974 nog verder naar be
neden toe voortgezet. Over dat eerste
halfjaar bleef de winst dan ook 45%
achter ten opzichte van het winstcijfer
over de eerste helft van 1973. Langzaam
maar zeker begon daarna het herstel.
De winst over het tweede halfjaar lag boven
het peil van de vergelijkbare periode in
1973.
Hoewel we de problemen nog niet in alle
opzichten te boven zijn, kunnen we wel
verklaren dat we op de goede weg zijn.
Het tweede halfjaar laat dat zien. Onze
nieuwe verschijningsvormen ontwikkelen
zich hoopgevend.
Daarvoor hebben we uiteraard meer
moeten doen dan alleen maar afwachten
of alles zou gaan lukken. Mede onder
druk van genoemde externe factoren zijn
het kostenpatroon en de slechtlopende
activiteiten aangepakt.
De meest opvallende maatregelen willen
we hier memoreren.
Produktiviteitsonderzoek in de filialen
Een grondige doorlichting van detail
handelsfilialen ter besparing van arbeids
plaatsen door betere afstemming van de
personele bezetting op het werk. Dit
heeft geleid tot een behoorlijke stijging van
de arbeidsproduktiviteit.
Overhead waarde analyse
Een uitgebreid onderzoek om na te gaan
in hoeverre verbeteringen mogelijk zijn in
de werkorganisatie van het indirecte,
dienstverlenende en administratieve per
soneel. Tevens bedoeld om na te gaan in
hoeverre op indirecte kosten kon worden
bespaard. De in de tweede helft 1974
aangevangen analyses zullen op den duur
resulteren in besparingen van enkele mil
joenen guldens.
Deze operaties op het terrein van arbeids
produktiviteit en overhead zijn ingrijpend
maar noodzakelijk. Ook het personeel is
van het laatste doordrongen. In het hoofd
stuk Sociaal beleid gaan we er nog iets
nader op in.
Naast deze acties zijn we ook op meer
specifieke terreinen bezig de kosten te
besnoeien. Verpakking, computerappara
tuur, en nog veel meer, tot intern papier-
verbruik toe.
Stoppen van activiteiten
Hoewel de omzet in reizen zich gunstig
ontwikkelde, zou er volgens onze prog
nose pas winst uitkomen in 1977. Maar wij
17
