Gewoon, omdat we dat billijk en recht
vaardig vinden. Naleving van dit principe
zal ons bij de jeugdigen - en dat is in onze
filialen rond 50% van het totale bestand -
nauwelijks mogelijk zijn.
In 1973 is daarnaast de pensioenvoorzie
ning belangrijk verbeterd.
Vermeldenswaard vooral is de overgang
naar een final-pay-regeling.
Training en opleiding
Een post van ruim f 3 miljoen over 1973.
Een steeds belangrijker zaak die een
steeds hogere prioriteit krijgt.
Interessante ontwikkelingen zijn vooral
vanuit Albert Heijn Supermart te mel
den.
We zijn daar bewust bezig de overheer
sende rol van de vakman-docent wat te
rug te dringen. Opleiding behoort tot de
primaire verantwoordelijkheden van de
leiding. Concreet gevolg: afdelingschefs
en bedrijfsleiders worden steeds meer in
geschakeld als docent. Het verhoogt de
praktij kwaarde van de opleiding en
dwingt de leider zijn kennis te verdiepen
en zijn uitdrukkingsvaardigheid të ver
sterken.
In 1973 is een programma ontwikkeld
om met gebruikmaking van moderne
hulpmiddelen, zoals video-apparatuur,
leidinggevenden hiervoor te trainen.
Voorts is een uniek audio-visueel hulp
middel uit het experimenteerstadium in
de praktijk van de vakopleiding geïntro
duceerd. Een soort cassette-televisie ter
vertoning van standaard-instructie-films.
Een moderne en efficiënte onderwijs
methodiek die het effect van de opleiding
sterk verhoogt. De opzet is op den duur
alle grote supermarkten met deze appara
tuur uit te rusten.
Eenzelfde methode werd reeds gehan
teerd bij de opleiding van personeel in het
restaurantbedrijf.
Samenwerkingsvormen
Uitgaande van ontwikkelingen die op ons
afkomen, samen met het betrokken lei
dinggevend personeel van Ahold zoeken
naar de gewenste wijze van samenwer
ken. Naar de criteria waaraan leiders
moeten voldoen. Naar de mate waarin
mensen nu aan deze nieuwe eisen beant
woorden. Naar de werkwijze om mensen
op te leiden voor deze nieuwe eisen. Een
langdurig en moeizaam proces dat nog
enkele jaren zal vragen. Maar van funda
menteel belang om een optimaal functio
neren van onze organisatie ook op lan
gere termijn te waarborgen.
Ondernemingsraden
Er waren nogal wat "kwesties" dit jaar,
Angola-koffie, overname ETOS-activi-
teiten, afstoten Kempenland, pensioen
regeling, om er een paar te noemen.
Het is verheugend om te kunnen consta
teren hoe met name in 1973 goedwer-
kende, positief meedenkende onderne
mingsraden een wezenlijke bijdrage heb
ben geleverd bij de oplossing van drei
gende conflicten.
Wij zijn dankbaar voor dit samenspel èn
tegenspel tussen ondernemingsraden en
ondernemingsleiding en de constructieve
invloed daarvan op onze besluitvorming.
Contact met vakbonden
Wij stellen prijs op een intensief en open
contact met werknemersorganisaties.
Ondanks verschillen van inzicht is dat
toch de basis geweest van waaruit in vrij
wel alle gevallen positieve overeenkom
sten tot stand kwamen. We zien daarin
onze overtuiging bevestigd, dat ook de
vakbonden dat open overleg op basis van
wederzijds begrip en respect op prijs stel
len.
Voor de komende jaren blijft nog genoeg
te wensen over. Voor 1974 hebben we
dan ook de nodige plannen en prioritei
ten. Bovenaan de lijst staat het verder
ontwikkelen van een aangepast sociaal
beleid gesneden op maat van de bijzon
dere positie van part-timers. Zo lang
zamerhand een categorie die 31% van het
totale bestand uitmaakt.
Verder uiteraard de uitbouw van ons op
leidingsprogramma, waarbij naast Albert
Heijn Supermart vooral de andere werk
maatschappijen aan bod zullen komen.
Centraal zal staan in 1974 het thema van
de verandering. Ontwikkelingen intern
en extern vragen om een meer systema
tische en bewuste aanpak van verande
ringsprocessen. Bevordering van dit be
sef, maar ook het starten van processen
om veranderingsbehoeften tijdig te sig
naleren, het aandragen van concrete
hulpmiddelen voor managers om veran
deringsprocessen aan te kunnen, dat zal
ons sociaal beleid in 1974 kenmerken.
19
