Door scherp gestelde
ambities wordt ieder
van ons geprikkeld zo
veel mogelijk talenten
te ontwikkelen
Aha 6
nog beter op elkaar gaan aansluiten tot een goed
op elkaar afgestemde keten van activiteiten. Extra
investeringen in bijvoorbeeld de supply chain, het
hele logistieke proces, zijn hiervoor noodzakelijk.'
En wat zijn de gevolgen voor de klant?
'Hoge inflatie betekent dat consumenten geneigd
zijn om minder te besteden. Die ontwikkeling kan negatieve invloed
hebben op onze doelstellingen voor groei. Dat betekent dat we onze
klanten, nog meer dan we nu al doen, waarde voor hun geld moeten
bieden. Verder willen we ook groei zien te halen uit andere, aanvullende
productcategorieen en daarin innovatief zijn. Doorgroeien in de markt
van dagelijkse consumptiegoederen gaat over meer dan eten en drinken
alleen. Hierbij kun je denken aan kleine huishoudelijke producten, vrije-
tijdsartikelen en kantoor- of schoolspullen. Daarnaast denken we aan
thematische producten, spullen die de klant als vanzelf meeneemt om te
gebruiken voor de picknick, barbecue of tijdens de wintersportvakantie.
Onderscheidend, met een toegevoegde waarde en van een kwalitatief
hoog niveau. Artikelen waarvan de klant zegt: 'Kijk, dat is nu typisch
Albert Heijn.'
Komen er nieuw winkelformules bij?
'Door ons speelveld te verbreden, creeren we nieuwe kansen. We hebben
binnenkort 30 XL's en 70 grote winkels. Al die winkelmeters bij elkaar
kunnen veel meer producten voeren dan ze tot nu toe doen. Onze nieuwe
supermarkten gebaseerd op het 'doorbraak'-concept zijn daar een mooi
voorbeeld van. Tegenwoordig kunnen we op 1600 m2 op het gebied
van eten en drinken zoveel artikelen kwijt waar voorheen een XL voor
nodig was. In de XL's kunnen we hierdoor ook meer ruimte genereren.
Groeimogelijkheden zien we in zowel bestaande als binnen nieuwe win
kelmeters. Het aantal winkels zal toenemen. Nieuwe formules komen er
voorlopig niet bij. Maar we kunnen zeker nog een aantal stappen zetten
binnen onze huidige formules en concepten. We hebben nu 40 AH to go's
in Nederland, dat zullen er in de nabije toekomst zeker 100 worden.'
Waar ligt nog meer de focus? 'Albert Heijn wil zich gedifferentieerder,
lokaler en doelgroepspecifieker gaan manifesteren. Het aanbod in de
supermarkt in de wijk kan beter worden afgestemd op de lokale behoef-
tes van klanten. Het is belangrijk dat er voldoende keuze en diversiteit in
ons assortiment blijft. In onze multiculturele samenleving zijn we ons
daar nog meer bewust van. Vandaar de differentiatiegedachte, assorti
ment gaan ontwikkelen om de verschillende doelgroepen zo optimaal
mogelijk te bedienen. Daarin kunnen we als Albert Heijn groeien.
Vanzelfsprekend moet iedere klant boodschappen bij Albert Heijn kun
nen doen. Maar de focus blijft liggen op gezinnen met kinderen. In ver-
gelijking met 2004 vinden zij gelukkig steeds
vaker hun weg naar Albert Heijn, maar we
zien nog zeker mogelijkheden om het aantal
klanten dat ook de grote weekboodschappen
komt doen, te vergroten. Ook in ons marke-
tingbeleid zullen we, naast de massamediale
aanpak, meer gaan dififerentieren. Door bij
voorbeeld onze smurfenacties en de Welpie
massamediaal in te zetten, creeren we bij veel
mensen voorkeur, maar we zullen nog dichter
bij onze klanten en hun omgeving moeten
zien te komen.'
Hoe kun je met Albert Heijn een meerwaar-
de creeren? 'Door lokale betrokkenheid.
Bijvoorbeeld door activiteiten te ontwikkelen
in een buurthuis of bij de plaatselijke sport-
verenigingen of scholen. De ruilmiddagen en
het schminken van kinderen bij de smurfenactie zijn er voorbeelden van.
We kunnen centraal de regie voeren en regionaal uitvoeren. Het begrip
Mijn Albert Heijn gaat dan veel meer leven. Daarnaast moeten we meer
1 op 1 relaties gaan opbouwen met onze klanten. Dat vereist een vernieu-
wende aanpak. Bijvoorbeeld door na te denken over hoe we de jongere
doelgroep, de consument van morgen, het beste kunnen benaderen.'
Wat is naast groei de belangrijkste ambitie? Onze maatschappelijke
verantwoordelijkheid is een belangrijk aandachtspunt. We hebben onze
ambitie ook op dit terrein vastgesteld. We zijn als Albert Heijn onderdeel
van de samenleving, spelen onze rol en nemen onze verantwoordelijk
heid. Gezondheid is een speerpunt. Duurzame handel, ontwikkelingen
random het klimaat zoals koeling en transport; het zijn allemaal aan-
dachtspunten. En nogmaals: we zijn niet bezig met een nieuwe strategic
maar met een aanscherping van de strategic.'
Ben je trots op het bedrijf? 'Ik ben zeker trots. Maar ik wil het graag uit-
leggen aan de hand van een voorbeeld, een metafoor. Je kunt Albert Heijn
zien als een pauw, dat is een prachtige vogel en die mag daarom ook best
trots uitstralen. Maar een pauw kan zich ook klein maken.
Daarmee kom ik bij onze laatste, maar misschien wel belangrijkste ambi
tie: elke dag de beste willen zijn. Om de uitstraling van de hele keten, van
producent, leverancier, de producten in het schap tot service op de win-
kelvloer nog beter en krachtiger neer te zetten. We hebben de laatste jaren
al iets unieks neergezet. We presteren uitstekend en daar mogen we trots
op zijn. We willen graag elke dag de beste zijn, maar we zijn in het GfK-
onderzoek nog niet de allerbeste supermarktketen van het land. Albert
Heijn moet nog beter gewaardeerd worden door onze klanten. Dat kun
je alleen bereiken door je elke dag opnieuw te bewijzen. Het begint bij de
assortiment-samenstelling die we bedenken, de leverbaarheid van onze
producten, maar ook de fabrikant en de logistiek hebben een aandeel
in onze uitstraling richting de klant. Je kunt nog zulke mooie groeidoe-
len bedenken, maar als je winkel niet klopt, dan zul je die doelen nooit
bereiken. Daarin hebben we allemaal onze eigen verantwoordelijkheid.
Daarin maken medewerkers het verschil, als team en ieder voor zich. Het
is onze uitdaging een blijvend plekje te winnen in het hart van de klant
zodat klanten met een glimlach onze winkels verlaten.
