Enerveren
I
I
I
'Niet altijd weten
wat er gaat
gebeuren, dat
fascineert me/
I
Aha 12
Op 1 oktober 2006 vertrok Johan Boeijenga
naar Praag, een nieuw avontuur tegemoet.
Aha sprak met de CEO van Ahold Centraal-
Europa over vernieuwing, persoonlijke ambitie
en de kracht van een verenigd Europa.
Illi
L
It
A
lage werkloosheid. De Tsjechische markt kan worden omschreven als
een zeer competitieve retailmarkt met spelers als onder andere Tesco,
Bila, Penny market, Lidl en Kaufland.’ Een turbulente markt vraagt om
een intensief en dynamisch beleid. ‘We werken in een prijsgevoelige
markt waar kwaliteit voor de klant steeds belangrijker wordt. Concepten
als kant&klaar en versverbreding in het vlees-, AGF- en zuivelassorti-
ment zitten flink in de lift. Daarentegen neemt het aantal discounters in
rap tempo toe en zijn Tsjechen nog weinig trouw aan een merk. Wij bou
wen aan een merk dat netzo solide is als Albert Heijn in Nederland. Een
super(hyper)markt met een breed assortiment, focus op vers en vrien
delijk, servicegerichte medewerkers en concurrerende prijzen.'
Turbulente markt De huidige focus gaat uit naar Tsjechië. Hier
bestiert Ahold 239 supermarkten onder de vlag Albert, 23 pompsta
tions, 56 hypermarkten; waarvan dertien Hypernova’s groter dan
5000m2. ‘De ontwikkelingen in Centraal-Europa gaan twee tot drie keer
zo snel als in Nederland. De koopkracht van de Tsjechen groeit explosief,
het minimumloon staat op zes procent stijging en er heerst een relatief
e eerste dag Op het moment dat in de Ahold Review de laat-
ste hand werd gelegd aan de directe toekomstplannen van
het concern stapte Boeijenga op ‘de Europese trein’ richting
Praag. In het kantoor boven een hoofdstedelijke Hypernova huist het
hoofdkwartier van Ahold Centraal-Europa; de strategische uitvalsba
sis voor de foodketens Albert en Hypernova.‘Op mijn eerste dag heb ik
de organogrammen van onze werkmaatschappijen in Polen, Tsjechië,
Slowakije en het accountingcenter voor Centraal-Europa, ABOS erbij
gepakt. Twee weken lang stelde ik aan circa zeventig collega's op sleu
telposities drie dezelfde vragen: Wie ben je? Wat is je persoonlijke uit
daging? En wat is jouw advies aan mij? Zo kreeg ik een goed beeld van
de mensen, de structuren en de uitdagingen binnen de organisatie.’
Het is vooral zaak om goed naar elkaar te luisteren, in openheid en inte
griteit. Neem mensen mee in het proces, laat ze niet onnodig in het
ongewis en geef iedereen de mogelijkheid om fouten te maken.’
Modern Europa Iedere vrijdag is Boeijenga terug in Nederland, bij
zijn gezin dat nog in Nederland woont, en met regelmaat op bezoek
zijn vorige werkgever, Albert Heijn. ‘De integratie van Europese Ahold
bedrijven staat hoog op de agenda. Dick Boer geeft als CEO Europe
richting aan die Europese binding. Samen staan we voor synergie in
onze strategie.’
De Hollandse school Boeijenga is niet de enige Nederlander in PraaA
Buck van de Werf is er verantwoordelijk voor de winkeloperatie en Jan
Kempenaar voegt 35 jaar commerciële ervaring toe aan het gemengde
bestuur, bestaand uit Tsjechen, Nederlanders en een Pool. De bestaan
de hiërarchische structuur werkt er snelle besluitvorming in de hand.
‘Dat voedt de resultaten, getuige ook de positieve trend in verkoop en
e-bit (winst voor belastingen) resultaten.' Zien we ook
iets terug van een Hollandse school? ‘Qua samenwerken
zeker', vertelt Boeijenga: ‘Men dacht hier vooral vanuit
bestaande silo’s en werkte weinig samen. In een offen
sief tegen het voortbestaan van die “eilandjes” hebben
we de werkplekindeling flink opgeschud, cultuurprogram
ma’s opgestart en werkoverleggen geformaliseerd. Als
voorbeeld daarvan is de periodieke Town Hall Meeting, een informele bij
eenkomst waar wij naast de laatste ontwikkelingen de resultaten met
het MT1 en MT2 bespreken.’
Ontmanteling van structuren Ten tijde van Boeijenga's aanstelling
was het belang in Polen nog niet verkocht. In maart ging Polen definitief
over aan Carrefour en nu krap zes maanden later
staat het licht op groen voor de verkoop van
Ahold’s belangen in Slowakije. Een massale uitver
koop? ‘Eerder een krachtige herpositionering
gecombineerd met de ontmanteling van een verou
derde structuur. Ahold Centraal-Europa hanteerde
een “holding binnen een holding”-structuur. Nog
voor de verkoop van Polen hebben wij deze ontmanteld en meer verant
woordelijkheid neergelegd bij de managers die het verschil kunnen
maken in de verschillende landen. Dat vergroot de daadkracht.’
'’’X J
