I
DE ARENA SLIEDRECHT
13 Aha
MARKTVOOR DAGELIJKSE CONSUMENTENBESTEDINGEN
s
g
Arena ‘buying power’
keer zo’n regeling te maken dan dat ieder
bedrijf dat in de arena zelf doet. Ook andere
afdelingen als IT, Risk Security (beveiliging),
Store Development en Ahold Vastgoed werken
al langer voor de hele arena.
Albert Heijn kan zich helemaal focussen op
acties, assortiment en verkoopprijs.’
Ook op Europees en mondiaal niveau wordt er
binnen de Ahold-gelederen al volop samenge
werkt. ‘Dan moet je naast inkoop ook denken
aan het delen van kennis’, aldus Bert. ‘Waarom
vraagt een leverancier een bepaalde prijs? Hoe
is deze prijs opgebouwd? We vergaren steeds
meer kennis om leveranciers en werkmaat
schappijen te adviseren hoe ze voordeliger
kunnen leveren of inkopen. In de keten van
grondstof tot eindproduct kunnen we veel
voordeel halen uit het harmoniseren van speci
ficaties en verpakkingen. Neem een product als
diervoeding. Waarom zou een hond in
Amsterdam ander voer krijgen dan een hond
in Stockholm? Als de producent voor twee
huismerken hondenvoer één productielijn kan
gebruiken, levert dat natuurlijk een besparing
op. Met een duur woord heet dit value chain
analysis!
MACHIEL PRANGER (51) is franchiseonderne-
mer van een Etos, Gall&Gall en Albert Heijn in
Sliedrecht. De Arena Sliedrecht, zeg maar. De
winkels zijn op één locatie naast elkaar geves
tigd en vormen samen één bedrijf. Machiel: 'De
winkels versterken elkaar omdat we uitgaan van
de kracht van de individuele formules. Ik kies
bewust voor een Etos in plaats van een grotere
drogisterij-afdeling binnen Albert Heijn, omdat
een Etos hier toegevoegde waarde biedt: een
breed assortiment en specialistische kennis
van drie gediplomeerde drogisten. En bij
Gall&Gall staat een vriendelijke, vakkundige
slijter onze klanten te woord. Beide winkels pro
fiteren echter weer van de klantenstroom rich
ting Albert Heijn.’
'Mijn medewerkers zijn redelijk honkvast, één
fulltimer werkt bij Gall&Gall én Albert Heijn.
Verder gebeurt er natuurlijk veel centraal, dat is
voor mij niet meer dan normaal. We werken met
bijvoorbeeld één personeelsbestand, één admi
nistratie, één laad-en-losperron en één door-
voermagazijn. Jammer dat de drie vrachtwagens
van de drie formules elkaar bij dat perron af en
toe in de weg zitten.Terwijl ze tot hetzelfde
bedrijf behoren...! Je begrijpt, de ontwikke
lingen binnen de Arena Nederland vind ik niet
meer dan logisch. Drie prachtige formules met
een eigen identiteit, maar toch één bedrijf. Het
werkt uitstekend. En dat weet ik uit de praktijk!’
Met de Dutch Buying Desk bundelen we in de
arena sinds een paar jaar onze inkoopkracht.
Director Bert Swartsenburg (44): ‘Het spreekt
voor zich dat je voor drie partijen betere
afspraken kunt maken dan wanneer je alleen
bent. Bij de Dutch Buying Desk kopen we nu
alle huismerkwijn en grote namen in de wijn
wereld voor de arena in. Maar ook alle inkoop
^van huismerk drogmetica en A-merken ver-
^Pbpt via ons. Op het gebied van houdbaar
nemen we de inkoop van het Albert Heijn-
huismerk voor onze rekening. Denk daarbij
aan chips, vruchtensappen, koek en diepvries.
Wij doen de inkoop, de categorymanager bij
Deze gezamenlijke markt van de Arena Nederland, waar meer dan 50 miljard euro
(bron: CBS) op jaarbasis in omgaat, bestaat uit:
Vers en houdbaar eten en drinken Huishoudelijk
Wijn, gedistilleerd, bier Entertainment
Persoonlijke verzorging
i BONUS
