I
i
financieel directeur Zhris *Dik pleit voor duurzame groei
1
Het gaat goed met Albert Heijn. De winkels krijgen meer klanten. De omzet stijgt.
Albert Heijn komt weer regelmatig positief in het nieuws. Hoe komt het dan dat
Chris Dik ons vertelt dat hij toch de neiging heeft om voorzichtig te blijven?
Aha 8
JENNEKE DE KRUIJF, kassamedewerker AH 1129 De Bilt: ‘Dit jaar heb ik de vierdaagse van Nijmegen succesvol uitgelopen.
‘We gaan sneller dan
‘We zijn met het nieuwe directieteam nu ruim
2,5 jaar bezig. En ja, er zijn zeker mooie resul
taten bereikt. Maar we realiseren ons terdege
dat die eerste stap volledig is waargemaakt
door de enorme motivatie, en soms zelfs
offers, van alle medewerkers van Albert Heijn.
Na de Ahold-crisis en de bijna-klantenboycot
in september 2003 was het voor velen niet
meer vanzelfsprekend om trots te zijn op
Albert Heijn. En dit was een heel sterke moti
vatie om Nederland te laten zien dat wij nog
altijd de beste supermarkt voor onze klanten
zijn. De start was een aanzienlijke kostenbe-
sparingsoperatie waarvan we de opbrengsten
niet hebben gebruikt om de winst te verhogen
maar door middel van forse prijsverlagingen
terug te geven aan onze klanten.’
En dat heeft gewerkt...? ‘Ja, er komen weer
meer klanten naar onze winkels en ons prijsni
veau is en wordt door veel klanten ervaren als
meer concurrerend dan in het verleden. En dat
is precies waar we naartoe op weg zijn. We wil
len tenslotte de supermarkt voor iedereen zijn!
Ons marktaandeel is de laatste twee jaar zeer
sterk gestegen en daar zit uiteindelijk het echte
bewijs dat onze inspanning door klanten
wordt gewaardeerd. Aan de andere kant is het
in onze branche hierdoor allemaal wel veel
scherper geworden. De marges zijn flinterdun
en om winstgevend te blijven moeten we
scherp op onze uitgaven letten en, nog veel
belangrijker, moeten we groeien in omzet. In
het “gulden-tijdperk” was een wijsheid in de
detailwereld: liever tien keer een dubbeltje dan
vier keer een kwartje. En dat geeft een mooie
samenvatting van onze strategie. Omzet per
vierkante meter, daar draait het om.’
Enig idee waar die nieuwe omzet vandaan moet
komen? ‘Zoals gezegd meer klanten maar ook
“nieuw” assortiment. Daarnaast het openen
van nieuwe winkels en de verbetering van
bestaande winkels. Het geld dat we momenteel
verdienen gebruiken we volledig om in onze
winkels te investeren. Als directieteam zijn we
het er gelukkig over eens dat we het niet moe
ten hebben van besparingen, maar dat we ons
moeten richten op groei en volumevermeerde-
ring. En dat kan wel eens inhouden dat de
winst op korte termijn wat lager kan zijn.’
Je komt nu toch niet met de dooddoener dat het
altijd beter kan...? ‘Nee, nee. Integendeel. Het
lijkt op dit moment misschien wel sneller te
gaan dan we hadden verwacht. En daar zit wat
mij betreft het grootste risico; dat we gaan
denken dat we er al zijn. Ik ben ervan over
tuigd dat onze grootste uitdaging nog gaat
komen. We hebben een route uitgestippeld tot
2012 en dat doel moeten we voor ogen blijven
houden. Ik heb de marathon in New York
gelopen en weet dat je je krachten goed moet
verdelen om aan de eindstreep een mooie tijd
neer te zetten. Tussentijden geven hooguit aan
of je op schema ligt.’
Maar we zijn toch bezig met een inhaalslag en
dan mag je toch best een sprintje trekken?
‘Alleen als het echt nodig is en je weet waar je
het voor doet. Prijs is bijvoorbeeld absoluut
niet het enige waar we aan werken. We zijn en
blijven een servicesupermarkt en we moeten
eraan blijven werken om dat ook echt in te
vullen. Daarnaast is een pijler onder onze
nieuwe strategie dat we als Albert Heijn een
duurzame organisatie zijn en willen blijven,
En ook dat schept verplichtingen.’
En wat verstaan jullie onder een duurzame orga
nisatie? ‘Een bedrijf van onze omvang speelt
een belangrijke rol in de maatschappij, en we
willen die rol op een verantwoorde wijze
invullen. Je zou ook kunnen zeggen dat het om
verantwoord ondernemen gaat: de continuï
teit van het bedrijf op lange termijn waarbor
gen, maar ook werken aan bijvoorbeeld
milieuzorg, voedselveiligheid, dierenwelzijn en
arbeidsomstandigheden. Recent is hiervoor
een speciale taskforce opgericht om meer
inhoud te gaan geven aan de visie van ons
bedrijf op het begrip duurzame organisatie.’
In hoeverre durven jullie elkaar als directiele
den de waarheid te zeggen? ‘In principe kun
nen we alles tegen elkaar zeggen. En dat is
een voorwaarde om goed te kunnen functio
neren. Als financieel directeur moet ik ook
streng kunnen zijn en zeggen: “Maar we had
den toch iets afgesproken.” Het grappige, en
soms ook moeilijke, is dat we allemaal totaal
verschillende karaktereigenschappen hebben.
Dat kan wel eens botsen maar de enorme
kracht zit erin dat je elkaar dan juist heel goed
kan aanvullen. Het gaat om de resultaten van
het team.’
Je was hiervoor directeur Logistiek; was het
geen vreemde overstap naar je huidige functie?
‘Nee, gezien mijn achtergrond is die overstap
niet zo vreemd. Ik ben van huis uit econoom.
Alleen ben ik direct na mijn studie Economie
in de logistiek bij Albert Heijn beland. En van
het een kwam het ander. In de loop van de t
heeft de logistiek me echt gegrepen. De
