UPS DOWNS
EG
Aha 6
Strategie realiseren
‘Vernieuwen is het
durven doorbreken
van patronen’
Directievoorzitter blikt terug op de afgelopen periode
Amersfoort hebben we verschillende vormen van alternatief betalen, waaronder
selfscanning, naast traditioneel afrekenen ingevoerd. Je moet ook durven aanpas
sen. We testen, we experimenteren en we betrekken de klant intensief bij de eva
luatie. In onze visie moet je, zoveel als mogelijk is, proberen de werkelijkheid te
benaderen. Daarom testen we in echte winkels.
We openen volgende week een pilotwinkel in Heemskerk. Daar worden veel ver
nieuwingen ingevoerd die we de komende maanden zorgvuldig zullen gaan tes
ten. Het is allemaal onderdeel van hetzelfde proces van verandering.
OP DE DC S Testen in de echte wereld hebben we ook gedaan bij de invoering
van de eerste mechanisatie in Pijnacker. Dit nieuwe systeem was meteen onder
deel van het echte werk. Inmiddels draait de tweede module van Triple O mee en
zal deze het beleveringsgebied van Pijnacker ondersteunen om de drukte rond de
feestdagen het hoofd te bieden. Inmiddels wordt, na Zwolle en Zaandam, CELS
voor vers geïmplementeerd in Tilburg. In 2006 en 2007 komt het vervolg voor de
overige sites.
VERNIEUWINGEN IN ASSORTIMENT We investeren voordurend in assor-
timentsvernieuwing en productontwikkeling. Dat varieert van een heel nieuwe
lijn producten in het aanbod voor gezinnen met kinderen tot het prachtige
nieuwe kookboek De smaak van december met allerlei bijzondere recepten. Ook
onder de Feesttoppers voor de komende feestdagen zijn nieuwe en verrassende
producten. De drukste en gezelligste maand van het jaar staat voor de deur.
In veel winkels, op het HK en de DC’s wordt met elkaar Sinterklaas gevierd.
December wordt een maand van vernieuwingen en bovenal van veel klanten die
we het naar de zin willen maken. Ik wens jullie heel veel succes toe!
tijd genomen om deze processen goed in te
richten binnen de winkelorganisatie. De uitrol
van het nieuwe besturingsmodel vindt plaats
over een periode van driejaar. De winkelorga
nisatie kiest bewust voor een geleidelijke over-
gang. Op deze manier kunnen we kwaliteit be
reiken en goede resultaten behalen door maxi
maal gebruikte maken van en te investeren in
de medewerkers die op dit moment in onze
winkels werken. Want een belangrijk uitgangs
punt is dat we met iedere medewerker op weg
gaan.
Wel heeft de gekozen richting gevolgen voor
de functie MAS. Taken worden geautomati
seerd en/of ergens anders ondergebracht.
Uiteraard geldt dat onze organisatie op een
uiterst zorgvuldige manier met de persoonlijke
gevolgen voor deze medewerkers omgaat.
Voor de andere werkprocessen geldt dat ieder
een toegroeit naar de functie die het dichtst
bij hem/haar staat. Iedereen wordt daarbij
uitgebreid ondersteund door opleidingen en
trainingen. Daarnaast wordt het aantal kader
leden in de winkel verhoogd.
We naderen het einde van 2005 maar onze focus is
meer dan ooit op de toekomst gericht. Ruim twee
jaar geleden is er een veranderingsproces gestart en
dat werkt door op alle onderdelen van dit bedrijf.
Hoe run je een bedrijf en hoe bestuur je een bedrijf
als Albert Heijn? Natuurlijk staat de klant centraal
en als we dan willen veranderen kun je het beste
starten met het doorbreken van vaste patronen. Als
je een echte verandering voor ogen hebt, en dat wil
len we omdat we streven naar groei op alle fronten,
dan moet je lef hebben. Lef om zaken en processen
kritisch onder de loep te nemen en het desnoods helemaal anders te gaan doen.
KLANTEN BETREKKEN Een van de patronen die we gaan doorbreken is het
besturingsmodel van de winkels. Nadat we daar op hoofdlijnen in september de
supermarktmanagers over hadden gesproken, heeft Albert Voogd op de winkel-
dagen in november het hele model gepresenteerd. We hebben positief advies van
de OR gekregen voor deze verandering en we kunnen dus starten met de imple
mentatie. Dat zullen we gefaseerd doen in een tijdsbestek van drie jaar. Het aan
passen van het besturingsmodel is een logisch gevolg van de keuzes die we
gemaakt hebben. Zo hebben we ervoor gekozen de klant centraal te stellen, bij
voorbeeld door de klant op de winkelvloer meer aandacht te geven.
Een ander project waarbij we patronen hebben doorbroken is bij de invoering
van een alternatieve betaalvorm in Utrecht. Ook daar was lef voor nodig. We
leren er heel veel van en veranderingen gaan daardoor snel. In de pilot in
Tijdens de Winkeldagen in september en no
vember is het uitgebreid aan de orde geweest:
het nieuwe Albert Heijn besturingsmodel voor
de winkels. Hieronder de belangrijkste veran
deringen op een rij. In een van de eerste num
mers van Aha in 2006 gaat Albert Voogd uit
gebreid in op het nieuwe besturingsproces.
Uiteindelijk wordt
met het besturingsmodel mede inhoud gege
ven aan de strategie van Albert Heijn: het alle
daagse betaalbaar, het bijzondere bereikbaar
maken. De klant staat daarbij centraal en de
medewerkers maken het verschil. De doel
stelling daarbij is om, in lijn met de groei
strategie, meer aandacht te hebben voor de
klant en actieve verkoop. Elke functie is daarin
belangrijk. Van schoonmaken of schappen
vullen tot adviseren en service verlenen aan
de klant. Uiteindelijk is het doel van alle in
spanningen om meer klanten in onze winkel^
te krijgen, hen prettig boodschappen te later™
doen en per winkelbezoek meer te laten
kopen. En actief verkopen maakt daar een
belangrijk onderdeel van uit.
Albert Heijn wil haar klanten prettiger bood
schappen laten doen in haar winkels. Daarom
is het belangrijk de verkoop te ondersteunen
door vriendelijke en gastvrije medewerkers,
door meer leiding zichtbaar op de winkelvloer,
door de klant te kennen en op een actieve
manier met verkoop bezig te zijn. Om onze
klanten deze toegevoegde waarde van Albert
Heijn te laten ervaren en hun ergernissen te
minimaliseren, is het noodzakelijk een aantal
werkprocessen anders in te richten. De ko
mende tijd wordt stap voor stap onderscheid
gemaakt tussen vier werkprocessen, namelijk
Aansturen van de winkel (management)
Verkoopklaar
Verkoop
Verkoopafhandeling
Er wordt ruim de De klanten zullen de
positieve effecten van de veranderingen erva
ren doordat ze bijvoorbeeld tijdens het bood
schappen doen niet of minder worden gecor^
fronteerd met het vullen van de schappen of
het wachten voor de kassa. Ook is er voor hen
meer tijd en aandacht door actieve verkoop.
