I
£e persoonlijke aanpak van Johan Boeijenga, directeur Supply Chain
i
i
Eigenlijk wilde Johan Boeijenga dierenarts worden. Maar hij werd uitgeloot voor de benodigde studie.
Het werd dus zijn tweede keus: bedrijfseconomie. Tijdens die studie groeide zijn passie voor logistiek. Een
hoogleraar gaf hem daarom de volgende tip: ‘Ga naar Albert Heijn, dat is het summum van logistiek’.
9 Aha
Ruggengraat van het bedrijf
Kleine speler in de wereld
Logistiek blijft mensenwerk
Tropenjaren in Indonesië
zit in onze genen
had, werden verkocht. Ontzettend lastig om
dat aan iedereen te vertellen. Maar ik koos
voor de persoonlijke aanpak en was niet bang
om mijn eigen emoties te tonen. Ben dus weer
dicht bij mezelf gebleven. En we hebben er
met z’n allen voor gezorgd dat zo’n 85 tot 95
procent van de medewerkers uiteindelijk weer
een baan hebben. Ik krijg nog bijna dagelijks
mailtjes uit Indonesië. Bijvoorbeeld van de
toenmalige koffiemevrouw die een eigen win
keltje is begonnen. Niet meer dan een kraam
pje op straat. Maar ze nodigde mij wel uit om
bij de opening te zijn. Ontroerend.’
‘Na drie jaar namen we weer afscheid van
Indonesië. In 2003 werd ik gevraagd om direc
teur Supply Chain te worden bij Albert Heijn.
Mijn eerste dag als directeur was de eerste dag
van de prijzenslag. Mijn zoontje dacht zelfs
dat ik persoonlijk verantwoordelijk was voor
de prijsverlagingen! Ik vind het een eer om me
bezig te mogen houden met de Supply Chain
van Albert Heijn. Het is de ruggengraat van
het bedrijf. Alles staat of valt met het stromen
van data en goederen. En daar zijn niet alleen
de distributiecentra bij betrokken. Ik heb het
ook over Replenishment, de centrale afdeling
die verantwoordelijk is voor de automatische
aanlevering van goederen naar zowel de dis
tributiecentra als de winkels.’
‘We moeten goed beseffen dat we in Neder
land een grote speler zijn, maar in de wereld
zijn we maar een kleine partij. De ontwikkelin
gen van RFID, de chip die veel informatie
bevat en die erg nuttig kan zijn in de retailwe-
reld, houden wij nauwlettend de ontwikkelin
gen in de wereld in de gaten om te bepalen wat
voor ons het beste moment is om in te stap
pen. Het gaat bij dit soort zaken niet alleen
om de kosten. Kwaliteit in de Supply Chain
staat te allen tijde voorop. Tijdens mijn
eerste week als directeur vroeg een journalist
mij of we als Albert Heijn zouden stoppen met
innovaties om de prijsverlagingen te kunnen
betalen. Maar als je kijkt hoe we sindsdien in
de weer zijn met nieuwe systemen, zie je
meteen dat niets minder waar is! Mede dankzij
onze nieuwe systemen kunnen we de logistieke
kosten beheersen.’
‘Wij zijn in Nederland op het vlak van de
Supply Chain een van de meest innovatieve
bedrijven. Vernieuwing zit in de genen van
Albert Heijn-mensen. Al moetje natuurlijk
oppassen om jezelf op je borst te slaan. Het
gevaar dat je jezelf op die manier in slaap sust
is altijd aanwezig. Maar ik weet wel dat we een
voorbeeld zijn voor concurrenten. We krijgen
ook regelmatig aanvragen uit het buitenland
om een kijkje bij ons te nemen. Daar zijn we
altijd erg terughoudend in. Ik voorzie veel ver
andering de komende jaren. De mechanisatie
is niet te stoppen. De samenwerking met ICA
is daarbij erg inspirerend. We hebben op veel
vlakken dezelfde visie en leren veel van elkaar.
Natuurlijk heeft de toenemende mechanisatie
ook gevolgen voor de medewerkers. Door sys
temen als Triple O is hun werk wezenlijk aan
het veranderen. Maar er zullen altijd mensen
nodig zijn om gemechaniseerde processen zo
efficiënt mogelijk te laten verlopen. Logistiek is
en blijft mensenwerk! De medewerkers die met
Triple O werken, zijn over het algemeen vooral
trots dat ze betrokken worden bij nieuwe
ontwikkelingen en met zo’n innovatief systeem
mogen werken. Dit ervaar ik elke keer weer als
ik Distributiecentrum Pijnacker bezoek.’
‘Na mijn kandidaats in 1987 wilde ik meteen
bij Albert Heijn solliciteren. Maar het was net
periode waarin Gerrit Jan Heijn ontvoerd
was. In Zaandam hadden ze dus wel wat
anders aan hun hoofd. Ik heb toen een reis
naar de VS gemaakt en heb daarna een brief
gestuurd. Ik begon als managementtrainee en
heb meegeholpen bij de introductie van de
rolcontainers. Er liep een proef in DC Tilburg
en de sitemanager vroeg of ik daar productie
leider wilde worden voorVers en Retouren. De
sfeer was goed en ik voelde me er thuis.’
‘Mijn vrouw en ik hadden altijd al het plan om
naar het buitenland te gaan. Over de vraag of
ik voor Ahold naar Indonesië wilde, hoefden
we dus niet lang na te denken. In 1997 ver
trokken we samen met onze kinderen.
fantastisch land. Het klimaat, de cultuur de
Mensen. Er hangt een aparte sfeer in
Indonesië. De mensen zijn rustig en vriende
lijk, maar je voelt dat het ook anders kan zijn.
In het begin was ik heel voorzichtig. Maar dat
werkte niet. Ik besloot toen om gewoon
mezelf te zijn en te blijven. En vanaf toen ging
het goed. Tot mei 1998 toen er een oproer uit
brak tegen president Soeharto. We zijn toen
met het hele gezin geëvacueerd. We moesten
alles achterlaten. Je kunt je niet voorstellen wat
zoiets met je doet! Maar we hadden het ver
trouwen dat het weer goed zou komen met
Indonesië. We keerden terug naar Nederland
en ik ging weer aan de slag bij DC Tilburg, dit
keer als sitemanager. Ik kende iedereen nog,
dus dat was lekker vertrouwd. In 2000 gingen
we voor de tweede keer voor Ahold naar
Indonesië om de supermarktketen TOPS ver
der uit te bouwen. Het laatste half jaar was
zwaar, want ik moest de desinvestering bege
leiden. Alle winkels die Ahold in Indonesië
