m
I
U.
ij
i
PROCESSEN ONDER DE LOEP
f
Om de klant tevreden te houden, moet eerst de medewerker tevreden zijn.
Een van de manieren om dat voor elkaar te krijgen, is ‘Blauw’. Op dit
moment zijn 39 winkels betrokken bij Blauw. Eén van die winkels is
AH 1515 Assen. Aha nam een kijkje.
Aha 10
Blauwe wolkjes
Geen last van zenuwen
i
Blauw komt
als geroepen’
Na een succesvolle pilot in zes filialen is Blauw
eind vorig jaar van start gegaan in 39 filialen.
De rest van de filialen volgt zo snel mogelijk.
Blauw is ‘een continu doorlopend proces
waarin kader én medewerkers actief werken
aan verbeterpunten die erop gericht zijn de
betrokkenheid en het enthousiasme van ieder
een in de winkel te verhogen.’ ‘Toen ik voor het
eerst hoorde over Blauw was ik meteen
enthousiast’, vertelt verkoper Arjen de Vries
‘Wij hebben namelijk een vrij nieuwe winkel
met veel nieuwe medewerkers die nog niet
goed op de hoogte waren van de Albert Heijn-
manier van werken. Ik hoorde daar trouwens
ook bij. Een heleboel processen liepen dan
ook niet goed. Dus kwam Blauw voor ons als
geroepen.’ De eerste stap in het 22 weken
durende traject zijn individuele interviews met
medewerkers en het managementteam. Arjen:
‘De operationeel manager die mij het inter
view afnam, stelde me meteen op m’n gemak.
Hij vroeg onder meer hoe ik mijn werk doe en
in welke situaties ik niet tevreden naar huis ga.’
De tweede fase van Blauw bestaat uit de zo
genoemde brown paper-sessies. Verkoop
manager Bert Müller: ‘Op een bruin papier
worden alle dingen geschreven die beter kun
nen in de winkel. Het papier wordt later in de
kantine gehangen en met rode (slecht), grijze
Ook de klant heeft indirect invloed op Blauw.
Bert: ‘De medewerkers lopen met kaartjes in
hun jaszakken. Iedere keer als een klant een
vraag, opmerking of klacht heeft, wordt deze
(redelijk) en blauwe (goed) wolkjes
wordt aangegeven hoe het met die
“verbeterpunten” staat. Ook was er
een brown paper-sessie voor het
kader. Daar stond vooral het gebruik
van de verschillende formulieren
centraal. Wat er is besproken in de
brown paper-sessies voor de mede
werkers? Dat weet ik niet, daar mocht
het kader niet bij zijn’, lacht Bert.
Arjen kan echter wel een tip van de sluier
oplichten: ‘We hebben heel veel onder
werpen aangekaart. Bijvoorbeeld dat opmer
kingen van medewerkers niet werden opgepikt
door het managementteam. En dat veel
collega’s niet bekend waren met zaken als “f-
jes” tellen. Of dat het managementteam pas
een paar dagen van tevoren de planning
ophangt. Maar ook de onderlinge communi
catie, elkaar aanspreken op gedrag, kon duide
lijk beter. We hadden een goed gevoel over die
sessie, echt het idee dat er iets met onze
opmerkingen gedaan zou worden. En dat
klopte: een paar dagen later kwamen er al con
crete maatregelen.’
A j
k
W
t
