In 2003 meet
gewoon zijn'
'Als je niet oppast, kun je
weer overnieuw beginnen'
De case
'Investering in uren
verdient zichzelf terug'
I9*M1 NIEUWS
10Ahold Flitsen januari 20^
Joop van Essen, voorzitter OR AH-Winkelbedrijf:
Piet Snot
Gewicht in
de schaal:
Goed geregeld:
Enthousias
me:
Tip:
Stevig steuntje
Dit zijn de AH-winkels
Valkuil:
Gewaagd:
ONDER VERANTWOORDELIJKHEID VAN Dl
CENTRALE ONDERNEMINGSRAAD AHOLf
Participatie is medezeggenschap op de werkvloer: medewerkers bespreken met leidinggevenden zaken als werken in het weekend, veiligheid, stut
die. Ahold is er blij mee, want meedenkende medewerkers betekent: méér ideeën en grotere flexibiliteit! Wél is het nog wennen; zowel voor de OR,
als voor de leidinggevende en de medewerker. Voor inspiratie: hoe je collega's handen en voeten geven aan participatie. j
gaat dat misschien minder vlot. Maar in mijn team kan
iedereen nu z'n verhaal kwijt.'
Bij Albert Heijn 1180 in Alphen
aan de Rijn ging in 1998 één ding
structureel fout: het bedrag aan
afboekingen lag ver boven de
norm. Een goed onderwerp om
gezamenlijk aan te werken, vond
OR-man en verkoopmanager Kees
Dessing. 'We noemden het toen
nog geen participatie. Wel was ik
vanuit m'n OR-werk bekend met
de manier van werken. We zijn ge
start met verschillende soorten
overleg. Zo kwam elk team eens
per maand bij elkaar, en er kwa
men steroverleggen; telkens over
één thema. Elk team - Houdbaar,
AGF, Deli, Kaas Brood, had
daarin een afvaardiging. Die te
hoge afboekingen (verliezen),
daar zetten we een steroverleg
voor op.' José Voormolen, verko
per Houdbaar: 'We zochten uit
waar het aan lag. Bij de Groenten
liepen we bijvoorbeeld met 'pan
klaar1 achter de vraag aan.' Ver
koopster 'Bake-off Sonja Dijk
graaf: 'Ons bakplan klopte niet.'
Assistent-drogist Anita van Veg-
ten: 'Bij de kassa konden we zorg
vuldiger werken.'
In de teams werd besproken wat
er verbeterd kon worden. Anita
meldt trots: 'De kassagroep draai
de in november 1999 zó puik, dat
alle caissières een cadeautje kre
gen.' Bij Bake-off kwamen meer
bakmomenten per dag en bij AGF
werd slimmer besteld. 'Klinkt lo
gisch,' beamen de drie AH'ers. 'En
helemaal niet zo moeilijk. Maar
als je er niet over praat, ben je er
blind voor... en gebeurt er niets.'
'Inderdaad: het kost uren,' zegt
Kees. 'In deze winkel hadden we
besloten elk overleg in de baas
z'n tijd te doen. Als een maande
lijks teamoverleg twee uur duurt
en een wekelijks steroverleg een
half uur, reken maar uit: dat loopt
aardig op. ledereen zat er trou
wens vrijwillig. Maar als je weg
bleef, moest je je wel houden aan
afspraken, die in het overleg wa
ren gemaakt' Sonja: 'In het begin
hadden we meer overlegtijd no
dig.' 'Klopt,' zegt Kees. 'In het be
gin moest er gewoon veel bespro
ken worden. Na de eerste
maanden kon dan ook meer ruim
te komen tussen twee teamover
legger' Anita: 'We zagen re
sultaat. De investering in uren
verdiende zichzelf terug. Ook is ie
dereen nu veel enthousiaster aan
het werk. Als het management het
er nu bij zou laten zitten? Ik zou
het, op z'n zachtst gezegd, niet
leuk vinden. En trouwens: je zou
die verliezen terugkrijgen.'
José en Sonja zijn het ermee
eens: 'Die overleggen? Je voelt: je
zit er niet voor Piet Snot.'
Sonja Dijkgraaf: 'On
dersteuning van je VM
heb je wel nodig. Hij
trekt de kar. En in het
teamoverleg legt het
woord van een VM
toch meer gewicht in
de schaal dan dat van
een mede-collega.'
José Voormolen: 'OK, in het begin moetje 't leren: lui
steren naar elkaar en je mond open doen. In het begin
Anita van Vegten: 'Ik
werk acht jaar bij Albert
Heijn. Ik zie hier, met
dit teamoverleg, en
thousiaste parttimers.
Zij kunnen namelijk ook
hun mening geven. En
ze zien dat er wat mee
gebeurt.'
Kees Dessing: 'De MAS
beschikt over alle geau
tomatiseerde gegevens
van de winkel. Hij of zij
kan als geen ander la
ten zien wat beter kan,
en welke resultaten na
verloop van tijd zijn ge
haald.'
Voor de winkels van Albert Heijn ligt
een communicatieplan klaar voor
het opstarten van participatie. De
directie, P&O en OR hebben er de
schouders onder gezet, want 'van
zelf komt de medezeggenschap, per
winkel, maar af en toe tot stand.
Het winkelmanagement krijgt tot en
met maart informatie over het wat,
hoe en waarom. Ook komen er per
cluster bijeenkomsten over het on
derwerp. 'In 2003 moet participatie
in de winkels overal gewoon zijn,'
zegt Joop van Essen, voorzitter van
OR AH-Winkelbedrijf. Naast het plan
voor de winkels, komt er ook één
voor AH-kantoor en voor AH-distri-
butie.
Dat het de AH-directie ernst is, mo
ge duidelijk zijn. Er is een belonings
systeem in de maak, waarbij het
winkelmanagement maandelijks
wordt beoordeeld - niet alleen op
omzet, maar ook op cultuurfactoren,
zoals participatie. Uiteraard praat
de OR hierover mee. Van Essen, zelf
ook supermarktmanager, denkt dat
dit systeem een stevig steuntje in
de rug zal zijn voor de gewenste cul
tuuromslag. 'In sommige winkels is
de inhoudelijke betrokkenheid van
de medewerkers allang een feit.
Maar,' zegt hij, 'niet elke manager
ziet onmiddellijk de voordelen van
deze manier van werken, of weet
hoe hij het van de grond moet krij
gen.' De sleutelrol, daar is iedereen
bij Albert Heijn het over eens, ligt bi
het winkelmanagement. Daarom is
het communicatieplan op hén ge
richt. De winkelmanagers worden
niet in het diepe gegooid. De clus
termanager en de APO (Adviseur
P&O) staan hen terzijde bij het
maken van een plan van aanpak.
Wat gaat al goed, wat kan er beter?
Eigen winkels: 486
Franchisewinkels: 177
Gem. openingstijden: 8.00 - 20.00 uur
Aantal fulltimers: 9920
Aantal parttimers: 35.278
Mannen: 42
Vrouwen: 58
VM Kees Dessing: 'Als
verkoopmanager kun
je het héél druk krijgen
met al die overleggen.
Aan elk overleg han
gen notulen en er wor
den afspraken ge
maakt, die je ook
moet controleren. De
legeren is het geheim.'
Kees Dessing: 'Als leidinggevende moetje 't durven:
tijd steken in verschillende overleggen. Het kostje al
gauw tien of meer uur per week. Op de lange termijn
boek je winst.'
