Jan Andreae over het jaarverslag
Ahold Flitsen april 1999
Komt Jan Andreae. sinds hij geen directe
leiding meer geeft aan Albert Heijn, nog
wel eens in een winkel?
'Heel veel juist. En in heel veel ver
schillende winkels. In hypermark-
ten, supermarkten, cash carry's.
Ik vind dat ook leuk, ik hou van
winkels. Waarom? We zien er heel
direct de uitwerking van onze
ideeën. Winkels kunnen niet liegen.
Je kunt een winkel oppoetsen, maar
een goede winkel kun je niet in één
dag opzetten. Waar we als Raad van
Bestuur ook komen, een winkelbe
zoek staat altijd op het programma.
Het is een thermometer, de uitslag
dient als startpunt van discussie.'
organisatie als de onze. Ik zeg er wel
bij dat wij niet regelrecht ex
porteren. Over de hele wereld
geloven we in de lokale markt,
lokaal management en lokale fine
tuning.'
Hoe belangrijk is Europa eigenlijk?
In het jaarverslag staat: Activiteiten in
Europa. Tempoversnelling.
'Europa is in toenemende mate
belangrijk voor Ahold. We hebben
eerst het vizier gericht op markten
buiten Europa, die nog niet
verzadigd waren. De thuismarkten
in de drie grootste Europese landen
(Frankrijk, Groot-Britannië en
Duitsland) werden gedomineerd
door bedrijven waarvoor Ahold in
die tijd nog geen partij was. Inmid
dels zijn er twee zaken veranderd.
De Europese markt begint steeds
meer één markt te worden en het is
dus belangrijk je positie te verstevi
gen. Twee: Ahold is zelf een grote
speler geworden.
Vorige week verscheen het jaarverslag van Ahold.
Een omvangrijk boekwerk, waaraan veel mensen maanden
lang intensief hebben gewerkt. Flitsen las het verslag en vroeg
Jan Andreae, lid van de Raad van Bestuur, naar de rol van een
jaarverslag en het hoe en waarom van enkele passages.
initiatief. De klanten verwachten
dat ook van ons.'
Een zin uit het verslag:
'Onderlinge vergelijking van prestaties is
binnen onze onderneming een tweede
natuur geworden. Dit stimuleert het
management overal ter wereld
voortdurend resultaten te boeken.'
'We zijn ambitieus. Niet alleen de
bovenlaag, maar door het hele
bedrijf heen. Het is onze cultuur.
Ja, het is een beetje Amerikaans, dat
elkaar oppeppen. Je kunt het zien als
een wedstrijdje, maar het gebeurt
heel professioneel. Het gaat natuur
lijk niet alleen om vergelijking, het
gaat een stap verder. Je leert van
elkaar en leergierigheid en een open
sfeer zijn goede kwaliteiten.'
Over dat leren.
"Van de 279.235 medewerkers die eind
1998 wereldwijd in dienst waren, volgde
vorig jaar ca. 70% een interne opleiding
of training op een specifiek gebied van de
detailhandel.'
'Daar kan ik kort over zijn. Onze
medewerkers zijn het belangrijkste
kapitaal op de balans. Klanten
hebben recht op competente
mensen. En vergis je niet, de
ontwikkelingen in onze branche
gaan sneller dan ooit. En Ahold is
een bedrijf dat de lat hoog legt.
We gaan niet alleen maar voor
tevreden klanten. We gaan voor
klanten die blij zijn dat wij er zijn.
Op elk gebied.'
'Een beursgenoteerde onderneming
is verplicht een jaarverslag uit te
brengen. In eerste instantie voor
haar aandeelhouders, maar verder
voor iedereen die in ons bedrijf
geïnteresseerd is. Bewust kiezen we
voor een verslag dat meer is dan een
opsomming van cijfers. Naast een
weergave van een aantal feiten over
de onderneming, geven we ook
onze strategie aan. De grote lijn is
elk jaar hetzelfde, want Ahold is een
consistent bedrijf. Het enige wat we
doen is accenten leggen, een beetje
slijpen hier en daar. Dit jaar liggen
die accenten op investeren in
medewerkers en maatschappelijke
betrokkenheid. In ons jaarverslag
moetje, vinden wij, ook kunnen
lezen wie we willen zijn.'
In het jaarverslag staat dat Ahold een
bijdrage wil leveren aan de gehele
maatschappij.
'Dat is niet iets van de laatste jaren,
hoewel de nadruk er wel wat ste
viger op ligt. Maar het heeft altijd
bij ons gehoord. Na de Tweede
Wereldoorlog was Albert Heijn's
maatschappelijke rol het bereikbaar
maken van goede voeding. Een
breed assortiment, betere kwaliteit.
Nu is Albert Heijn bijvoorbeeld heel
actief met Aarde Waarde, gecon
troleerde teelt, maar bijvoorbeeld
ook op de koffieplantages in
Guatemala, waar we rechtstreeks
kopen van de boeren. Maar elders
binnen Ahold gebeurt ook veel.
Zo staan onze collega's in de V.S.
bekend om
hun lokale
activiteiten en
hun steun aan
goede doelen.
Ons uit
gangspunt als
Ahold is: niet
reactief, maar
De Europese werkmaatschappijen en joint
ventures van Ahold zijn in 1998 veel
nauwer gaan samenwerken, vooral ten
aanzien van inkoop, ontwikkeling van
nieuwe formules, logistiek en manage
ment development'
'Wil je van elkaar leren dan moetje
dat organiseren. We hebben op
Europees niveau een Support Office
in het leven geroepen. De di
recteuren van de Europese werk
maatschappijen leveren daaraan
hun bijdragen. Ze volgen eikaars
projecten in Europa. Er worden 'best
practices' (de beste aanpak /red.)
uitgewisseld. Mensen in een onder
ling samenwerkingsverband bren
gen is heel belangrijk in een grote
'Vooral Albert Heijn is zeer innovatief en
een proeftuin voor nieuwe initiatieven die
later elders ter wereld toegepast kunnen
worden.'
'Ja, ook dat zit sterk in onze cultuur.
Zeker in die van Albert Heijn. Het
hoort bij het marktleider zijn en
willen blijven datje altijd voor
oploopt. Albert Heijn is met veel
noviteiten gekomen. WM, Soen-
daplein, biologische producten,
home shopping. Je ziet zo'n tendens
ook bij de speciaalzaken. ETOS, De
Tuinen en Gall
Gall zijn stuk
voor stuk met
nieuwe formules
gestart. In andere
landen, Tsjechië
bijvoorbeeld, is de
ontwikkeling van
supermarkten
vergelijkbaar met ons niveau van
dertig jaar terug. Maar ze zijn met
een enorme inhaalrace bezig.
Vooral onze winkelwerkmaatschap
pijen in die landen kunnen van een
bedrijf als Albert Heijn veel leren,
zonder het, zoals ik al aangaf, direct
te kopiëren.'
