BESTUURDER MOET
RUIMTE GEVEN
VOOR PARTICIPATIE
'PETJE AF'
'Meer ondersteuning nodig? Die komt er dan'
'Wat we gaan doen is bijzonder'
11
ALS IE HET Ml] VRAAGT
SCHOENEN
ALS |E HET Ml| VRAAGT
Benwer
DAPPER
Hoogleraar Kees Looise, Universiteit Twente:
AHOLD FLITSEN DECEMBER 1998
uiv uln v Livni\ j. vi uuhulli| huliu
CENTRALE ONDERNEMINGSRAAD AHOLD
Marvelo-directeur Teun Winkel:
'We werken
bij Marvelo
met 240
medewer
kers op één
locatie,' zegt
directeur
Teun Winkel.
'Als ik m'n
best doe,
heb ik iedereen in een uur bij
elkaar. Dat betekent dat de nieu
we medezeggenschapstructuur
voor ons wat minder noodzakelijk
is. Het modél juich ik toe. Lijnen
worden korter. Het zal vooral een
versterking zijn voor werkmaat
schappijen die door het hele land
winkels hebben. Bij Marvelo gaan
we er een eigen invulling aan
Als we kijken wat er in iets meer
dan één jaar door de medezeg
genschap tot stand is gebracht,
om te bezien of de gehanteerde
vorm van medezeggenschap nog
van deze tijd is en aansluit bij de
ontwikkelingen van Ahold, kan ik
alleen maar zeggen: 'Perfect,
daar neem ik mijn petje voor af.
Om in zo'n korte tijd met z'n
allen een dergelijk proces van
ingrijpende veranderingen tot
een goed einde te brengen is niet
niks. Veranderingen, die binnen
de ondernemingsraden gaan spe
len, maar ook op de werkvloer.
Elders in deze Flitsen houden de
geven. Om te beginnen houdt de
OR voorlopig hetzelfde aantal
zetels. Met de nieuwe OR gaan we
kijken hoe we meer zaken kunnen
invullen op unit-niveau.'
'Nieuwe OR-leden? Ik hoop dat ze
goed kunnen meedenken over
enerzijds, wat er speelt op strate
gisch niveau en anderzijds, wat er
speelt op de vloer. Van de mede
werkers verwacht ik dat ze gaan
deweg participatie, dus zelf je
zaken regelen, in praktijk zullen
brengen. Ik ben het met Looise
eens dat de directie in belangrijke
mate in ondersteuning moet voor
zien. Dat doen we op twee manie
ren: we maken met de OR afspra
ken over de kwaliteit van het
werk. En we hebben de Swing-
groepen (Samen werken in nieu
we groepen). Die Swing-groepen
gaan uit van het vermogen dat
iedereen in huis heeft om zelf
bepaalde zaken te regelen. De
groepen volgen allemaal naar
behoefte een opleidingsprogram
ma. Daarin is aandacht voor vaar
digheden die bij participatie van
pas komen, zoals samenwerken en
vergaderen. Zowel bij het dage
lijks werk als voor de lange ter
mijn (participatie) verwacht ik dat
mensen zelf gaan registreren wat
er beter kan en de middelen daar
toe zullen vragen. Als medewer
kers aanvullende ondersteuning
nodig blijken te hebben, zeg ik: ja,
die
Dat de OR'en van Ahold de medezeg
genschap anders willen organiseren,
krijgt bijval uit wetenschappelijke
hoek. De positie van de OR staat
namelijk onder druk. Dat zegt hoogleraar Jan
Kees Looise van de Universiteit van Twente.
Looise behoort tot een kleine
groep wetenschappers die zich
buigt over de ontwikkeling van de
medezeggenschap. Hij volgt de
OR-ontwikkelingen bij Ahold op
de voet. 'Je ziet het bij meer grote,
Nederlandse bedrijven,' zegt hij.
'De OR werd twintig, dertig jaar
geleden opgericht in organisaties
die overzichtelijk en kleiner waren.
Bedrijven als Ahold groeiden, wer
den ingewikkelder en kregen een
andere bedrijfscultuur; voerden
bijvoorbeeld zelfsturing in.' Looise
omschrijft het gevolg voor de
OR'en: 'Ze raakten overbelast en
verloren veelal het contact met de
achterban.' Looise wijst op nog
een derde factor die de OR-wens
tot "verbouwen" onderschrijft. 'De
"oude" medezeggenschapstruc
tuur is in de loop der tijd een inge
wikkeld bouwwerk geworden, met
GOR'en, COR, commissies. En dat,
Vindt de hoogleraar het toekom
stig Ahold-systeem haalbare
kaart? 'De crux zit 'm in het con
tact tussen de winkels en de OR,'
legt hij uit. De OR'en moeten
daarmee aan de slag. 'Denk aan
klankbordgroepen, bijeenkomsten
in de regio...de website.'
De opstelling van de bestuurder
beschouwt Looise als tweede crux.
'Als de bestuurder zijn deel van
het verhaal niet waarmaakt, komt
participatie niet van de grond. Het
midden en lager kader - in de win
kels, DC's - moet de ruimte krijgen
om met participatie op de werk
vloer aan de slag te gaan. Dat
iedereen inmiddels gewend is aan
zelfsturing helpt wel. Maar het is
niet genoeg. Participatie staat ver
der weg van het hier en nu, van
werkroosters maken, vrije dagen
plannen en bestellingen doen. Het
gaat over 'grote'zaken als perso
neelsbeleid, manieren van samen
werken. Daar heb je enig talent,
en zeker enige ondersteuning van
de bestuurder bij nodig. Als je niet
investeert in participatie, loopje
de kans oude schoenen te hebben
weggegooid, vóór je nieuwe hebt.
Dan is straks de medezeggenschap
omgevormd, maar functioneert
een systeem als participatie nog
niet. Die investering moet door de
bestuurder worden gestimuleerd.'
Jan Andreae, lid RvB:
directeuren hun werkmaatschap
pijen tegen het licht. Of het nu
gaat om recordomzet, het produ
ceren van nieuwe artikelen, het
opengaan van nieuwe winkels of
DC's, overal speelt de medewer
ker een belangrijke rol. Wat de
medezeggenschap betreft krijgt
die rol nog meer inhoud, doordat
enkele oude medezeggenschaps-
taken nu worden overgedragen
aan de medewerkers. Zo zullen
zij meer invloed gaan krijgen op
zaken die met werkinhoud, werk
omgeving en werk-omstandighe-
den te maken hebben. Een taak
die uitstekend aansluit bij de ver
wachtingen die medewerkers
hebben van hun werkgever en
andersom. Dat er nog veel werk
wacht, is duidelijk, maar als de
intentie er is, moet het lukken.
De volgende stap in dit proces
wordt gezet in april 1999, als er
verkiezingen zijn voor een Strate
gische OR.
COR-voorzitter
Een andere inrichting van de OR?
Ja,' zegt lid van de Raad van
Bestuur Jan Andreae. 'als de
medezeggenschap wil aansluiten
bij ontwikkelingen in de werk
maatschappijen van Ahold, vind ik
dat fantastisch. De bedrijven, de
winkels, moeten steeds sneller in
staat zijn wensen van de klanten
te honoreren. Daarom worden
besluiten meer en meer genomen
op een niveau waar dat het meest
praktisch is: dicht bij de klant, dus
in de winkels, in het DC. De vórm
die de OR'en hebben gekozen
vind ik daarom goed: met partici
patie in de winkels en bedrijven
sluit je daarbij aan.'
'Ik vind de keus van de OR'en een
hele dappere. De scheiding tussen
participatie op de werkvloer en
een strategisch denkende OR stelt
veel eisen - aan iedereen. Het is
een mooie structuur, maar ook
één waar hard
voor gewerkt moet
worden. Maar we
gaan een geza
menlijke verplich
ting aan: bestuur
ders, OR'en en het
management. De
OR'en, die moeten
durven delegeren;
daarnaast is het
belangrijk dat de
participatie in win
kels, DC's en productiebedrijven
vorm krijgt. Daar ligt een taak
voor het management. Wat we
gaan doen is bijzonder, maar
heeft vertrouwde elementen: ook
nu worden managers niet uitslui
tend afgerekend op de cijfers. We
kijken ook naar: is de klant tevre
den, is de médewerker gemoti
veerd. In veel gevallen gaat dat al
goed. Met de nieuwe medezeg
genschap gaan we hier alleen veel
nadrukkelijker op sturen.'
terwijl de lijnen in Ahold-bedrijven
juist korter worden.'
