'WE STAAN ER ACHTER,
MAAR WAAROM
DIE ONDUIDELIJKHEID?'
NIEUWS
MUUiHIflllMMn
'Mensen vroegen zich af waarom het nodig was'
'Ik stelde onmiddellijk de vraag:
werk dan?'
11
ALS IE HET Mil VRAAGT
Hoe (an^dH^ek 't no<jr
voordak je hier een heekje)
[ftfaVdnd van kan neWh;
Mnkje
Marvelo's reorganisatie:
ONDUIDELIJK
BELONINGEN MOETEN GEKOPPELD WORDEN
AAN PRESTATIE
AHOLD FLITSEN APRIL 1997
ONDER VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE
CENTRALE ONDERNEMINGSRAAD AHOLD
In oktober vorig jaar zette Marvelo, Ahold's fabriek
voor koffie en thee, wijn en broodbeleg, een stevige
reorganisatie in. Doelen: een structurele kostenbe
sparing die vanaf medio 1998 een feit zou moeten
zijn en een betere aansluiting bij de wensen van de
klant. De operatie werd Match 2000 genoemd. Belang
rijkste veranderingen: veel ondersteunende taken wer
den ondergebracht bij de drie productgroepen, en de
invoering van zelfsturende groepen. Ook verdwenen
sommige functies en werden 24 mensen herplaatst.
Jan Velt, planner Marvelo:
'Bij de 'Wijn' schrokken we niet zo
van de reorganisatieplannen',
zegt planner Jan Velt. Daar waren
we al een halfjaar bezig met de
nieuwe organisatie. Andere afde
lingen waren nog niet zover. Bij
velen kwam het nieuws als een
verrassing. Waarom reorganise
ren: Ahold maakt toch zoveel
winst? En toch moesten er bij ons
mensen uit. Van enkelen ver
dween inderdaad de functie. Voor
mij persoonlijk vallen de gevolgen
van de reorganisatie wel mee. Al
leen mijn werkplek is veranderd.
Vroeger zat ik in een kantoor, nu
kijk ik uit op de machines. Ik werk
nu productgerichter. En ik heb in
derdaad meer contact met mijn
collega's.
Op zich begrijp ik wel waarom de
reorganisatie in gang is gezet. Als
een bedrijf niet in beweging blijft,
gaat het uiteindelijk ten onder.
Maar het lijkt in eerste instantie
datje méér moet gaan doen met
minder. En dat legt toch een druk
op de mensen. Zelfsturende teams
kunnen het antwoord zijn. We
zijn die nu aan het opzetten. Hoe
ze er uiteindelijk zullen uitzien? Ik
weet het niet. En het manage
mentteam weet het óók niet. Het
is een proces waar we met z'n al
len inzitten. Zo leer ik nu een col
lega van de afdeling Noten hoe hij
moet plannen. Hij en de produc
tiechef moeten daar uiteindelijk
verantwoordelijk voor worden.
Het idee achter die zelfsturende
teams is dat je elkaar binnen de
groep (unit) moet kunnen vervan
gen. Ik sta er best huiverig tegen
over of dat kan. Bij plannen komt
een hoop kennis en ervaring kij
ken. Maar we zullen zien.'
Jan Velt
OR-voorzitter Gerhard Visschedijk
kijkt met twee petten naar het
verloop van de reorganisatie. Zijn
functie als magazijnbeheerder ver
dwijnt ook. 'Ik maak aan den lijve
mee wat een reorganisatie met je
doet', zegt hij. 'En als OR-man
probeer je van een afstand naar
het proces te kijken en te advise
ren. Zo zagen we met name voor
de 24 mensen die een andere
functie zouden krijgen, of zelfs
gedetacheerd zouden worden, de
bui al hangen. Voor hen hebben
we een rouwprocestraining be
dongen.' Visschedijk legt uit: 'Dat
is namelijk waar je doorheen gaat
als je je baan kwijt raakt.'
Visschedijk wil één ding duidelijk
hebben: 'Match 2000, daar staat
de OR achter. En de bestuurder
heeft zich ingespannen om infor
matie te geven wanneer daarom
werd gevraagd. Ook', zegt hij,
'krijgen de medewerkers veel
ruimte om zich te heroriënteren.
Het ontbreekt echter aan concrete
begeleidingsvoorstellen. Waarom
heeft niemand ons verteld dat we
bij Mobiliteitstraining AH terecht
konden?' Onduidelijkheid. Dat is
een steekwoord in Visschedijks be
oordeling van het proces tot nu
toe. Het (midden-) kader is laat bij
het proces betrokken. En de mo
gelijkheden en wenselijkheden
zijn, wat Visschedijk betreft, nog
niet voldoende door het MT ge
communiceerd. 'Mensen willen
gewoon weten: waar zal ik zijn
over een jaar, en welk salaris heb
ik dan?'
Regelmatig poneert de Centrale Ondernemingsraad een stelling op deze pagina. Ahold-medewer-
kers uit alle hoeken van het bedrijf worden gevraagd hierop te reageren. Deze maand:
SIETSE KLEIN, VOORZITTER OR TER HUURNE: 'Prestatie moet naar mijn mening beloond
worden. Het moet er toe bijdragen dat je je taak zo goed mogelijk vervult. Je wordt op
je kwaliteiten beoordeeld, watje wel of niet kunt. Eerst moeten bewijzen of je een
nieuwe taak of een uitbreiding van je taak aankunt, straalt geen overtuiging uit en
werkt bovendien maar voor korte tijd. Voor een goede continuïteit van het werk moe
ten prestatie en beloning in evenwicht zijn. Dat kan er ook voor zorgen dat mensen
niet te vroeg afhaken.'
ERIK POLDERVAART, PLOEGCHEF DC ZAANDAM, AFDELING RC: 'Als je het bekijkt vanuit
de werkwijze met zelfsturende taakgroepen, zoals wij die hier hebben, denk ik dat be
loning aan prestatie gekoppeld moet worden. Een beloning kan zijn dat een medewer
ker binnen de groep een bepaalde taak mag uitvoeren omdat hij heeft laten zien een
bepaalde vorm van verantwoordelijkheid waard te zijn. Of wanneer iemand een cursus
heeft gevolgd kan hij beloond worden met het uitvoeren van een taak die daar mee sa
menhangt. Natuurlijk mag ook een deel van de winst over een bepaalde periode ter be
schikking van een taakgroep worden gesteld, om dit vrij te besteden, een avondje uit
ofzo. Ook stel ik mij voor dat een ploeg tijd kan winnen door harder te werken en zo
tijd kan sparen die weer gebruikt kan worden voor bijvoorbeeld werkoverleg.'
Marcel Honijk, voormalig chemisch analist Marvelo
'Na de uitleg over de reorganisatie
in oktober vorig jaar, bleef het
nog een poosje onduidelijk wiens
functie nou werkelijk zou verdwij
nen. Eind november heb ik zelf
om een gesprek gevraagd; ik ver
wachtte geen slecht nieuws, maar
wilde wel graag duidelijkheid
voor mezelf. Het nieuws kwam als
een donderslag bij heldere hemel:
ik ben de enige chemisch analist/
warenwetdeskundige bij het be
drijf en die functie zou worden
opgeheven. Ik stelde onmiddellijk
de vraag: en dat werk dan?
Per 1 januari werd mijn functie al
opgeheven en was ik 'productieas
sistent Pasta' geworden. Een tijde
lijke functie, in afwachting van
een plek die nu nog door iemand
anders bezet wordt. Ik heb de af
gelopen maanden meegewerkt
aan de overdracht van een deel
van mijn oude taken aan collega's
op de productieafdelingen. Na
tuurlijk: mijn werk gaat me aan
het hart, dus tegen zo'n verzoek
zeg ik geen 'nee'. Maar bij zo'n
overdacht wordt nog eens onder
streept dat voor sommige taken
een vakmatige kennis en achter
grond nodig is. Hoe overtuig ik
daar het management van? Ken
nelijk willen ze in de praktijk erva
ren in hoeverre mijn functie nodig
is binnen het bedrijf. Helemaal
overbodig is-ie kennelijk niet. Mij
wordt gevraagd bepaalde vroege
re taken weer voor mijn rekening
te nemen. Dat voelt onwezenlijk.
Sinds 1 januari ben ik immers geen
chemisch analist meer, bij Marve
lo. Of ik vind dat er, altijd, zorg
vuldig met functies en mensen
wordt omgesprongen, in het ka
der van de reorganisatie? Tsja,
wat mij betreft had dat, op z'n
zachtst gezegd, béter gekund.'
Marcel Honijk
