AFSPRAKEN OVER INVOERING
ZELFSTURING VASTGELEGD
MEER INVLOED VOOR
ETOS-MEDEWERKER
CLOSE
OR ESTAFETTE...
NIEUWS
MEETBAAR
FINANCIËN
BETROKKENHEID
Vers Vlees Organisatie en OR:
AHOLD FLI'ISEN JULI 1996
De AH-Vers Vlees Or
ganisatie (VVO) gaat
over tot invoering
van zelfsturing. OR-
voorzitter Koos Sleddens en
bestuurder Jeroen Smits zet
ten op 12 juli hun handteke
ning onder een overeen
komst, waarin alle afspraken
zijn opgeschreven. 'We heb
ben de overeenkomst geza
menlijk opgesteld', zegt
Maarten Engelhardt van de
OR. 'We zullen ook geza
menlijk de effecten van zelf
sturing gaan toetsen.'
'De WO heeft een missie', zegt
Smits. We willen het beste vlees
voorbereidingsbedrijf worden van
Nederland en ons daarbij volledig
richten naar Albert Heijn: die is
hard op weg dé huishoudelijke
dienstverlener van Nederland te
worden. Daarom willen we met
een betere kwaliteit, flexibeler en
tegen lagere kosten gaan werken.
Zelfsturing - waarbij medewerkers
veel zelfstandigheid en verant
woordelijkheid hebben bij het uit
voeren van hun werk - is daarbij
een belangrijk middel. Maar', be
nadrukt Smits, 'die manier van
werken kun je alléén 'neerzetten'
in goede samenwerking met, en
gedragen door de OR!'
'De overeenkomst voorkomt wan
orde', zegt Maarten Engelhardt
van de OR. 'Het geeft antwoord
op de vraag: hoe gaan we zelfstu
ring vormgeven.' De OR en het
management hebben de inhoud
van de overeenkomst van te voren
Voorzitters en secretarissen
eerste maal bijeen
Op 27 juni kwamen de voorzit
ters en secretarissen van de On
dernemingsraden voor het
eerst bij elkaar in de nieuwe sa
menstelling na de verkiezingen
(voorjaar). Het thema van de
dag was 'ontwikkeling van de
medezeggenschap'. Voorzitter
Frans Petra van het Bureau On
dernemingsraden: 'We zijn
zo'n drie jaar geleden begon
nen met een actievere invulling
van medezeggenschap. In onze
bedrijven gebeurt veel en ook
nog eens in een hoog tempo.
Om goed te kunnen reageren,
worden de OR-leden sneller, en
beter toegerust voor hun taak.
Gaat een onderwerp hun pet
te boven? Dan huur je deskun
digheid in. Alle ervaring en
kennis hierover moetje natuur
lijk delen. In zo'n eerste verga
dering met de nieuwe ploeg
geef je, als in een estafette, het
stokje dóór.' De 'nieuwe
ploeg' bestaat uit negentien
nieuwelingen en vijftien oude
rotten. 'Het was een hele toer
om alle namen bij de nieuwe
gezichten te onthouden.'
Voorzitters en secretarissen ste
ken op 29 oktober opnieuw de
koppen bij elkaar. Het thema
van die dag is nog niet bekend.
besproken met de medewerkers
van de Centrale Slagerijen. In de
veertien pagina's tellende over
eenkomst staan de redenen voor
de invoering van zelfsturing nog
eens op een rijtje. De oude manier
van sturen, van boven naar bene
den, is te traag. Ook zegt de over
eenkomst dat harder werken geen
zin heeft, maar slimmer werken
wel. Vervolgens staan alle doelen
en randvoorwaarden voor de in
voering genoteerd.
Om een goede samenstelling van
zelfsturende teams te krijgen,
noemt de overeenkomst een aan
tal principes, zoals: de leden van
het team zijn voor meerdere
werkzaamheden inzetbaar. Ze
hebben gelijke kansen bij de ver
deling van werkzaamheden en bij
interne sollicitatie. Een ander prin
cipe luidt: het gebied waarvoor
een team verantwoordelijk is,
moet duidelijke grenzen hebben
en het resultaat moet meetbaar
zijn. Verder zijn afspraken ge
maakt die voor werknemers af
zonderlijk heel belangrijk zijn.
Maarten Engelhardt daarover: 'Er
staat duidelijk dat niemand als ge
volg van zelfsturing er financieel
op achteruit mag gaan en dat er
voldoende werkoverleg is. Ook
mag zelfsturing niet leiden tot ge
dwongen ontslagen. Bij dat laat
ste punt hebben we aangegeven
dat medewerkers, indien nodig,
zelf meewerken aan het oplossen
van problemen bij zelfsturing. We
denken aan bereidheid tot her
plaatsing en her-, bij- en omscho
ling.' Zelfsturing betekent ook een
cultuurverandering: 'We gaan le
ren elkaar meer aan te spreken op
de resultaten van ons werk', zegt
Engelhardt. Jeroen Smits voegt
daar aan toe: 'Deze overeenkomst
is daar ook een uiting van: geza
menlijk betrokken zijn bij de doel
stellingen en de manier waarop je
eraan gaat werken.'
Michael Kasten
Op vrijdag 21 juni gaf OR Etos de aftrap voor een
nieuw verschijnsel binnen de Ahold-medezeggen-
schap: de Onderdeelcommissies (OC's). In een com
pleet nieuwe informatiestructuur worden deze
commissies de spil in het overleg met medewerkers.
Voor elk van de vijf Etos-districten
is er voortaan een OC. Daarin zit
naast één OR-lid drie medewer
kers uit het betreffende district.
Ook voor medewerkers van het
hoofdkantoor (HK) en het distri
butiecentrum (DC) is een geza
menlijke OC opgericht. Hierin zit
ten - naast twee medewerkers -
twee OR-leden. 'We vinden dat de
werkvloer de belangrijkste infor
matiebron en voedingsbodem
voor de medezeggenschap is',
zegt de nieuwe OR-voorzitter
Creon Burgmeijer. 'Eens in de zes
weken houden we daarom werk
besprekingen in alle filialen, op
het DC en op het HK. De OC's be
spreken tenminste zes keer per
jaar de belangrijkste items; de
commissies nemen dan ook een
standpunt in. Het betrokken OR-
lid bespreekt dat standpunt ver
volgens binnen de OR, en neemt
het mee in de besprekingen met
de bestuurder. Zó komen vragen,
wensen en problemen van de
werkvloer terecht bij het hoogste
management. In dit traject wer
ken medewerkers en OR nauw sa
men; er is veel contact. Ze zijn im
mers beiden vertegenwoordigd in
de diverse OC's.'
Natuurlijk is er straks tweerich
tingsverkeer. De medewerkers
brengen niet alleen onderwerpen
ter tafel; ze moeten ook weten
wat er uiteindelijk mee gebeurt.
'Het wordt een continue stroom
van informatie van medewerkers,
via OC's, OR naar bestuurder en
omgekeerd', voorspelt Burgmeijer.
'De betrokkenheid van de mede
werker zal daarmee flink toene
men en dat is in de medezeggen
schap van het grootste belang.'
'VEERTIGDUIZEND
MEDEWERKERS
vertegenwoordigen,
da's een hele klus',
zegt Michael Kasten
van OR Sales
Services. Maar met
de introductie en de
eerste overlegvergadering achter de rug, heeft hij
een frisse kijk op zijn taak als nieuw OR-lid. 'Wat
voor deze OR voorop staat is een nauw contact
met die achterban. We hebben nu een
projectgroep die zich gaat buigen over de
communicatie met medewerkers in de filialen. Er
moet sprake zijn van een wisselwerking, niet
alleen een OR die het woord voert. Juist de
achterban moet kenbaar maken wat de wensen en
vragen zijn. Daarnaast is voor ons de continuïteit
van AH, en dus die van de medewerkers, een
belangrijk punt. Als het goed gaat met het bedrijf,
gaat het goed met de medewerkers. Wijzigingen
in organisatie en werkstructuur, daar willen we
vroeg bij zijn. We werken in deze OR niet met
commissies maar met projectgroepen. Een
probleem heeft vaak veel verschillende
raakvlakken. Valt het dan onder één bepaalde
commissie, dan benadert die de zaak misschien te
eenzijdig. Als commissie kun je immers vastroesten
in je vakgebied. Wat ook anders is, is dat we naast
een voorzitter en een secretaris - het dagelijks
bestuur - geen vice-voorzitter maar een
stuurgroep van drie personen hebben. Ikzelf zit
daar ook in. We vormen als het ware een breder
draagvlak voor de behandeling van belangrijke
onderwerpen. Verder willen we goed contact met
andere ondernemingsraden binnen Ahold. Kijken
in eikaars keuken kan geen kwaad, daar leer je
van. En onze nieuwe OR-leden kunnen veel leren
van de oude rotten in het OR-vak. Zeven van de
achttien huidige leden hebben ruime ervaring in
de medezeggenschap en ondersteunen ons waar
het maar kan. Al met al is het een gedreven,
enthousiaste club.'
ONDER VERANTWOO
CENTRALE ONDERNEMINGSRAAD AHOLD
