4
EIGEN INITIATIEF
Ahold-president tevreden over jaarcijfers 1994
'Als je aan 10
AH-supermarkt-
managers vraagt
of ze blij zijn
met WM, zeggen
9 van de 10 ja"
BH) MET WM
Medewerkers
worden aan
gesproken op hun
eigen verantwoor
delijkheid.
We vragen eigen
initiatief
AHOLD FLITSEN FEBRUARI 1995
'WE MOETEN ALTIJD WENNEN AAN VERANDERINGEN. Dat proces is nu eenmaal
nodig. Soms is er dan hier en daar onvrede. Maar naar verloop van tijd neemt de tevredenheid weer
toe, en is men trots op het feit dat men actief meegaat in veranderingen.' Ahold-president Cees van
der Hoeven blikt terug op de publicatie van de jaarcijfers, vorige week. En kijkt vooruit naar het jaar
2000: 'Het worden vijf boeiende jaren en we hebben een goed vertrouwen in de toekomst.
Cees van der
Hoeven: 'De
voordelen van
onze schaal
grootte kunnen
wij doorgeven
aan de klanten'
Van der Hoeven: De groei
van Ahold heeft gezorgd
voor een grote kracht in
de markt. De Nederlandse me
dewerkers merken, net zoals de
Amerikaanse, dat ze bij een be
drijf werken, dat voorop loopt.
Die goede positie hebben we be
reikt door aan alle Ahold-be-
drijven hoge eisen te stellen.
Als je zulke bedrijven bundelt,
ontstaat een groter en sterker
geheel. En dat levert voordelen
op bij distributie, inkoop en het
uitwisselen van kennis en erva
ring. Medewerkers merken dat
ze bij een bedrijf werken, waar
allerlei impulsen vanuit gaan,
die tot creativiteit en vernieu
wing leiden. Ahold is niet op
een beperkt gebied aan het na
velstaren. We verruimen voort
durend onze blik en ons werk
terrein, lanceren en testen con
tinue nieuwe ideeën en kunnen
mede daardoor opnieuw onze
posities versterken.
Managers en medewerkers zien
ook dat ze in hun winkels meer
ruimte krijgen voor eigen initia
tief en eigen ideeën. Ook al
groeit Ahold internationaal, lo
kaal ondernemerschap wordt
belangrijker. Dat geeft kansen.
Voor de Raad van Bestuur en
de Directies ligt daar ook een
grote uitdaging: lokaal onderne
merschap inpassen in de inter
nationale groei. Daarnaast
biedt Ahold veel werkgelegen
heid. We zien dat ook als onze
'Met veel
vertrouwen
naar 2000'
maatschappelijke verantwoor
delijkheid. Op de korte termijn
staat de werkgelegenheid on
der druk door noodzakelijke
efficiency-ope-
raties, maar op
de lange ter
mijn is er mis
schien weer
groei mogelijk.'
Valt dat wel
te rijmen:
stijgende
winst en afne
mende werk
gelegenheid?
Van der Hoe
ven: 'Ahold is
niet blind op
jacht naar su
perwinsten. Die hebben we ook
helemaal niet, al lijken honder
den miljoenen veel geld. Op el
ke gulden verdienen we uitein
delijk circa 1,3 cent. Dat is geen
luxe. Gezonde winstgroei is no
dig voor ons voortbestaan. Effi
cient werken is dat evenzeer.
Anders kunnen we niet concur
reren. En dat leidt -soms tijde
lijk- tot een daling van het aan
tal banen. Maar er is nog iets
anders aan de hand. Medewer
kers worden meer aangespro
ken op hun eigen verantwoor
delijkheid. Managers komen
eerder dan voorheen met hun
plannen naar
buiten, zonder
dat ze alle ant
woorden al we
ten. Op dat
moment neemt
de onzekerheid
toe. Mensen
weten nog niet
precies waar
het allemaal
gaat eindigen.
Ze worden on
dertussen wel
aangesproken
op him eigen
verantwoorde
lijkheid. Het bedrijf neemt niet
langer alle verantwoordelijk
heid op zich. Er wordt minder
gezegd: 'Jij moet dit zo en zo
doen.' We vragen eigen initia
tief. Je neemt zelf verantwoor
delijkheid voor je eigen
(loop)baan. Dat gaat niet één
twee-drie. Het vergt aanpassin
gen. Stappen vooruit, zijwaarts
en soms achteruit. Het vergt
tijd. Maar het gaat wel die kant
op.'
Houden de veranderingen
nooit op?
Van der Hoeven: 'Ga daar maar
van uit. Veranderingen horen
erbij. Wat opvalt is de tempo
versnelling. Produkten 'leven'
steeds korter. Hun omloopsnel
heid neemt nog steeds toe. Re-
modelingen van wankels komen
steeds eerder. Ook onze organi
satie verandert, omdat we effi
ciënter, slagvaardiger en goed
koper kunnen werken. Bij Al
bert Heijn zijn veel herstructu
reringen achter de rug, al blijft
de directie alert op veranderin
gen. Er is nu meer rust in de
AH-organisatie.
In het algemeen is men toch blij
is met de genomen maatrege
len. Als je aan 10 AH-super-
marktmanagers vraagt of ze
zonder WM willen werken,
zeggen 9 van de 10 'nee'. Dat
was een jaar geleden wel an
ders. We moeten altijd wennen
aan veranderingen. Dat proces
is nu eenmaal nodig. Soms is er
dan hier en daar onvrede. Maar
na verloop van tijd neemt de te
vredenheid weer toe, en is men
trots op het feit dat men actief
meegaat in veranderingen. Ik
heb de indruk dat steeds meer
AH-medewerkers inzien dat de
genomen maatregelen positief
zijn en dat ze op de lange ter
mijn buitengewoon gunstig
zijn.'
Hoe ziet ons bedrijf er in het
jaar 2000 uit?...
Van der Hoeven: 'De concurren
tie komt in het
jaar 2000 uit
veel meer hoe
ken dan nu. Zie
ondermeer de
ontwikkelingen
rondom tank
stations, fast
food ketens en
elektronisch
winkelen.
Nieuwkomers
zullen markt
aandeel willen
afsnoepen. Ook
zal over vijf
jaar de omloop
snelheid van de
produkten nog hoger zijn dan
nu. Een aantal concurrenten
zal worden opgeslokt door gro
tere spelers, die met elkaar en
met nieuwkomers het gevecht
om de gunst van de consument
aangaan. Er blijft een beperkt
aantal grote internationaal
werkende detailhandelsbedrij
ven, die de dienst uitmaken.
Ahold zal daarbij moeten zijn.
De voordelen van de schaal
grootte kunnen wij doorgeven
aan onze klanten. Om over vijf
jaar bij die grote detailhandel
concerns te behoren, is een
straf groeitempo nodig, wat we
nu hebben. We hebben in 2000
naar verwachting activiteiten
in Azië en in Oost-Europa,
maar we zullen onze posities in
ons land ook verder versterken.
Eén van de uitdagingen voor
het jaar 2000 is hoe we het bes
te kunnen opereren in de plaat
selijke markt.
Er zal veel min
der centrale
aansturing zijn.
En meer ruimte
om de eigen lo
kale klanten zo
goed mogelijk
van dienst te
zijn. Ahold is in
de juiste positie
om die ogen
schijnlijk tegen
strijdige zaken
-lokaal onder
nemerschap en
internationale
aanpak- gelijk
tijdig te ontwikkelen. Het wor
den dus vijf boeiende jaren en
we hebben een goed vertrouwen
in de toekomst.'
