COR ORIENTEERT ZICH OP
BOTTOM UP-BELEID
LANGER OPEN
TABEL TOONT GATEN IN
WERKOVERLEG AAN
Onder verantwoording van de Centrale Ondernemingsraad
VERSCHILLEN
REACTIE
TELEFOON:
Printeronderzoek: OR Centrale Diensten rondt onderzoek naar al dan niet schadelijke uitstoot printers af.
Printers blijken, mits goed gebruikt, geen schadelijke stoffen te verspreiden; Verlenging bedrijfstijd: OR
Vers stemt in met verlenging bedrijfstijd op zaterdag. Kan pas ingaan als nieuwe CAO van kracht wordt;
Sexuele intimidatie: OR Albro reikt aan medewerkers boekje uit dat door OR AH Operations is samengesteld over
handelswijze bij ongewenste intimiteiten.
CORNIEUWS
Op de jaarlijkse bijeenkomst van de Raad van Be
stuur, de Raad van Commissarissen en de Centrale
Ondernemingsraad in september presenteerde
prof. dr. Annemieke Roobeek haar concept voor strate
gisch management van onderop. Roobeek, die de Cornelis
Verolme Leerstoel voor Technologie en Economie op de
Universiteit van Nijenrode bekleedt, was uitgenodigd
door de COR.
'Strategisch management van on
derop' klinkt gewichtig. In grove
lijnen komt het erop neer dat niet
langer van bovenaf het beleid
wordt ingevuld, maar dat een
dwarsdoorsnede van het bedrijf
invulling gaat geven aan de stra
tegie die door de directies wordt
aangegeven. Dit principe, dat be
kend is als van topdown naar bot
tom up, lijkt in het bedrijfsleven
de nieuwe wijze van besluitvor
ming te worden. De aanpak gaat
uit van open en vrije communica
tie, eerlijkheid, gelijkwaardigheid
en democratische dialoog. Er
wordt een beroep gedaan op de
kennis, kwaliteit en creativiteit
van medewerkers. Roobeek stelt
daarbij voor gebruik te maken van
'strategieteams'. In die teams zit
ten medewerkers uit alle geledin
gen van het bedrijf. Het concept is
in het bijzonder geschikt om in
gedecentraliseerde bedrijven de
aanwezige talenten en inzichten
te kunnen aanspreken. Roobeeks
ervaring in andere bedrijven (zoals
AT&T, Fokker), waar dit concept al
enige tijd draait, is dat de motiva
tie en betrokkenheid van alle la
gen in de organisatie enorm toe
neemt. Dat betekent dat er sneller
kan worden veranderd. Dat de
Centrale Ondernemingsraad de
prof had uitgenodigd, was puur
terug te voeren op het feit dat er
een aantal vergelijkingen is te ma
ken met de veranderingen bij
Ahold.
Bij de organisatievorm die past bij
het bottom up-concept spelen za
ken als zelfselectie en zelfbeoor-
delingssystemen een rol. In een
zelfsturende organisatie is het
aantrekken, motiveren en behou
den van personeel de verantwoor
delijkheid van de medewerkers.
Hier is bij Ahold nog lang geen
sprake van. De organisatie is de
eerstverantwoordelijke. Duidelijk
is dat er een hoop verwarring ont
staat door al te gemakkelijk be
grippen uit het zogenaamde Busi
ness Process Redesign, zoals het
veranderingsproces wordt ge
noemd, en zelfsturende taakgroe
pen de organisatie in te sturen.
'Daartoe houdt de COR populaire
uitspraken over inzetbaarheid,
produktiviteit, betrokkenheid en
kwaliteit van mensen kritisch te
gen het licht', zegt COR-voorzitter
Geert Haanappel. 'We moeten de
krachten van de OR-en bundelen
om de medezeggenschap niette
laten ondersneeuwen in de massa
le topdown-benadering die Ahold
nu nog kiest.'
Als verruiming van de winkel
openingstijden goed is voor de
werkgelegenheid, is de Centrale
Ondernemingsraad voor een uit
gebreide lobby richting politiek
om die verruiming zo snel mo
gelijk door te voeren. De raad
onderzoekt op dit moment de
gevolgen van de langere ope
ningstijden. COR-lid Michael de
Leur: 'Grotere werkgelegenheid
betekent concreet voor Ahold
dat we wat ruimer in onze jas
zitten bij eventuele herplaatsin
gen en reorganisaties. Langer
open is dan net zo belangrijk als
de veelgehoorde kostenbeheer
sing.' De raad steunt de opvat
ting om Albert Heijn-winkels in
daarvoor in aanmerking komen
de gebieden, open te houden
tot 20.00 uur.
BOTTOM up
De tabel die de OR Marvelo nu
een halfjaar gebruikt om het
werkoverleg te structureren, doet
zijn werk. Het staatje laat zien
welke afdelingen steken laten val
len en waar het werkoverleg fre
quent op de agenda staat. Sinds
de invoering is het aantal afdelin
gen waar regelmatig wordt over
legd tot boven de 50% gestegen.
Dat was aanmerkelijk lager. 'Het
werkoverleg moet met een regel
maat van 4 tot 6 weken worden
gehouden', zegt secretaris Ger
hard Visschedijk. 'Daar schort het
nog wel eens aan.' Bij elk werk
overleg is een OR-lid aanwezig.
Daarom kan de frequentie in de
tabel worden aangetekend. De OR
bespreekt de inhoud van elk werk
overleg en kan chefs die verzaken
aanspreken met de tabel in de
hand. 'We merken ook dat chefs
actiever zijn. Er wordt vantevoren
beter nagedacht. En er is minder
sprake van eenrichtingsverkeer.
De betrokkenheid is groter', aldus
Visschedijk.
'ALS IK iets doe,
wil ik het niet half doen', ant
woordt Benita Ponsioen op de
vraag waarom ze behalve in de
OR van De Tuinen ook in de
Groepsondernemingsraad Spe
ciaalzaken is gegaan. 'Nie
mand anders wilde en mij leek
het een uitdaging. Ervaring
met het OR-werk had ik niet,
maar dat had niemand bij De
Tuinen. Ik ben wel zo'n type
dat zijn contract helemaal
doorspit. Ik denk dat het ook
te maken heeft met mijn func
tie als bedrijfsleider. De verant
woordelijkheid die je dan hebt
voor je personeel. Ze kunnen
altijd bij me aankloppen. Als
OR-lid hou ik altijd de achter
ban in de gaten. Dat zijn toch
allemaal gezinnetjes die hard
werken om hun geld te verdie
nen. Dan moetje zorgen dat
de arbeidsvoorwaarden en om
standigheden goed zijn. Je
vraagt veel, maar dan moet je
ook veel terug kunnen geven.
Ik ben heel lang eigen baas ge
weest, had een eigen praktijk.
Dan kijkje eigenlijk alleen
maar naar je omzet. Nu zit ik
met de OR om de tafel over
veiligheid, ziekteverzuim en
secundaire arbeidsvoorwaar
den. Dingen die mensen bezig
houden. Dat merk ik ook als
we op filiaalbezoek gaan. Dat
doet elk OR-lid. We zijn maar
met zijn vijven, maar we pro
beren alle filialen te bezoeken
om contact te houden met de
mensen die we vertegenwoor
digen.'
