Een kruidenier staat midden
in het leven'
Interview
■5
Nieuwe Ahold-president Cees van der Hoeven
Cees van der Hoeven
AHOLD FLITSEN JANUARI 1993-
Met ingang van 1 maart 1993 wordt Cees van der Hoeven de opvolger van Ahold-president
Pierre Everaert, die naar Philips vertrekt. Voor het beleid van Ahold heeft de wisseling geen
gevolgen. 'Ahold moet blijven groeien', stelt Van der Hoeven, 'maar belangrijker is nog dat
we onze huidige bedrijven voortdurend blijven versterken en vernieuwen.' Een interview
met de nieuwe Ahold-president.
Is het gemakkelijk of juist
moeilijk om iemand op te vol
gen die het uitstekend heeft ge
daan?
Het is waar dat Pierre Everaert de
functie uitstekend heeft vervuld.
Maar het is ook zo dat wij als Raad
van Bestuur, stafdiensten en direc
ties van werkmaatschappijen geza
menlijk verantwoordelijk zijn ge
weest voor de goede gang van za
ken bij Ahold. Dat er nu een
wisseling komt in de functie van
president is minder belangrijk dan
dat dit team op de ingeslagen weg
voortgaat. Het is eenvoudiger een
succesvol beleid voort te zetten dan
noodgedwongen een andere koers
te zoeken.
Wat ziet u als de belangrijkste
wijzigingen in uw werk als u
straks president bent?
Ik ben tot nu toe vooral actief ge
weest op het financiële vlak, al
kwam daar in het laatste jaar een
grotere bemoeienis met Albert
Heijn bij. Straks zal ik nog meer
dan voorheen in de breedte werk
zaam zijn. Mijn rol als teamleider
zal belangrijk zijn en ik besef datje
als president ook een representa
tieve functie hebt. Ik zal vaker dan
voorheen een beeld van Ahold moe
ten uitdragen naar de buitenwe
reld. Maar dat zijn stuk voor stuk
dingen die ik leuk vind.
Voelt u zich kruidenier?
In zekere zin wel. Ik vind super
markten echt leuk. Het was voor
mij een geweldige cultuuromslag
toen ik van Shell naar Ahold ging.
Shell heeft een horizon die vijfen
twintigjaar vooruit ligt, waarbij de
factor kapitaal doorslaggevend is
en het produkt minder tastbaar is.
Hier is de horizon veel dichterbij.
Hoe gaan de verkopen volgende
week? De inzet van de mensen die
de winkels draaiende moeten hou
den, is geweldig belangrijk. En
daarbij staan de produkten na
tuurlijk heel dicht bij de mensen en
iedereen denkt dat hij er alles van
weet. Levensmiddelen, dat is zo
iets essentieels; als kruidenier sta
je midden in het leven.
Wat ziet u als leidraad voor de
ontwikkeling van Ahold in de
komende jaren?
Wat mij betreft gaat het er vooral
om dat de groei van Ahold, die we
nadrukkelijk nastreven, vanuit
een heel solide basis komt. Daarbij
moeten we heel veel aandacht be
steden aan datgene wat we al in
huis hebben, aan de mogelijkheden
die onze bedrijven bezitten. Er zijn
nog altijd bedrijfsonderdelen die
aanmerkelijk beter kunnen preste
ren in kwaliteit, winstgevendheid
en dergelijke dan nu het geval is.
Zo zullen we hard werken aan een
solidere basis van Grootverbruik
Ahold en de oostelijke divisie van
Geboren: 9 september 1947
Loopbaan: van 1970 tot 1980 diverse functies bij
Shell International In Nederland, London en Cu-
rafao. Van 1980 tot 1984 financieel directeur Ne
derlandse Aardolie Maatschappij (NAM). Van
1984 tot 1985 financieel directeur Petroleum Deve
lopment Corporation, Oman. Vanaf 1985 lid Raad
van Bestuur Koninklijke Ahold nv. Per 1 maart
1993 president en voorzitter Raad van Bestuur.
Laatst gelezen boek: A Year in the Provence,
door Peter Mayle
Favoriete sport: golfen
Favoriete TV-programma: Studio Sport
Favoriete boodschappen: hartige happen
Y>
V", .>f'-
Finast. Dat is belangrijker dan een
gigantische overname, al blijven
we voortdurend op zoek naar ge
schikte kandidaten voor overna
mes. Maar je moet uitkijken datje
het goede bedrijf bij de hand hebt:
passend bij Ahold, gezond en niet
te duur. De marges in de
levensmiddelendetailhandel zijn
klein. Een grote misstap kun je je
daarom niet veroorloven. Dat bete
kent niet dat we geen grote overna
mes willen doen, maar wel dat we
heel veel tijd besteden aan het ana
lyseren van een bedrijf voor we de
koop afsluiten. De overnames van
buitenlandse bedrijven zullen ove
rigens de cultuur van Ahold niet
veranderen. Hoe groot we ook wor
den, Ahold blijft een Nederlands
bedrijf, opererend vanuit Zaan
dam.
Hoe ziet u de relatie tussen het
Ahold-hoofdkantoor in Zaan
dam en de verschillende be-
drij fsonderdelen?
De Raad van Bestuur ziet Ahold
graag als een managementholding.
In een managementholding heeft
de Raad van Bestuur meer inbreng
in het beleid van de bedrijfsonder
delen dan in een louter financiële
holding, maar minder dan in een
operationele holding, waarbij alle
beleidsbeslissingen aan de top ge
nomen worden. Bij Ahold hebben
de directies een flinke portie eigen
verantwoordelijkheid, maar bin
nen de Raad van Bestuur is er een
contactpersoon die goed op de hoog
te is van de gang van zaken bij een
serie bedrijfsonderdelen en die tij
dig kansen en bedreigingen kan
signaleren. Deze constructie bevalt
ons uitstekend, en ik denk de direc
ties ook. Ze worden niet voortdu
rend op de vingers gekeken, maar
ze kunnen er niet ongemerkt een
rotzooitje van maken. Dat voor wat
betreft het bestuur. Van belang is
dat de Ahold-paraplu waaronder
onze bedrijven zich hebben ge
schaard, voordelen biedt op het ge
bied van samenwerking en onder
steuning. Kennis moet onderling
uitgewisseld worden, zodat niet ie
dereen opnieuw het wiel hoeft- uit
te vinden. Ahold staat denk ik ook
voor: een groot, internationaal be
drijf om trots op te zijn, een bedrijf
waar veel mensen met plezier wer
ken en waar men zich onderdeel
voelt van een grote familie.
Tot slot, als kruidenier bent u
vooral solide, om misstappen te
voorkomen. Maar hoe bent u
als consument?
Als consument ben ik vooral een
impulsaankoper. Een boodschap
penlijstje maak ik nooit en nieuwe
produkten probeer ik graag uit. Ik
ben niet gevoelig voor aanbiedin
gen van snoepgoed maar des te
meer voor die van hartige hapjes en
Oosterse gerechten.
