'Ahold heeft nog een mooie toekomst
in de Verenigde Staten'
VAN IJSFABRIKANT TOT
AH0LD-C0MMISSARIS
- 4
Dick Bogomolny, tweede Amerikaanse commissaris van Ahold:
W//A
Richard (Dick)
Joseph Bogomolny
werd onlangs
benoemd tot
commissaris van
Ahold. Daardoor
kreeg de Raad van
Commissarissen na
prof. dr. Richard
Meyer zijn tweede
Amerikaanse lid,
gepokt en
gemazeld in de
detailhandel.
Groei
Lange-termijnvisie
Rollen omgekeerd
Lokaal management
-AHOLD FLITSEN AUGUSTUS 1992
De benoeming van Bogo
molny illustreert het toe
nemende belang van de
Amerikaanse activitei
ten voor Ahold. Met inmiddels
vier winkelketens in de Ver
enigde Staten - BI-LO, Giant
Food Stores, First National Su
permarkets en Tops - kwam vo
rig jaar meer dan de helft van de
omzet van Ahold uit de VS.
Dick Bogomolny (57) was tot
voor kort president van First
National Supermarkets (Fi
nast). Nadat Ahold vorig jaar
volledig eigenaar van zijn win
kelketen werd, stapte hij op als
eerste man. Zijn verklaring: 'Ik
ben zeventien jaar de baas
geweest, ik heb het bedrijf van
5.000 tot 17.000 man zien groeien.
Nu is het tijd om andere dingen
te doen. En ook een onderne
ming heeft verandering nodig.'
Zijn zakelijke activiteiten bleven na
zijn terugtreding beperkt tot
advieswerk voor Tops en vastgoed
bedrijf ABS Development - totdat
Ahold hem als commissaris vroeg.
'Het verzoek kwam als een ver
rassing", zegt Bogomolny. 'Maar ik
zag het meteen zitten. Ik ben heel
enthousiast over Ahold en de
mensen die er werken.'
Na enkele gesprekken over de in
houd van het commissariaat, dat in
Nederland doorgaans veeleisender
is dan in de VS, ging hij akkoord.
Gekscherend: Vroeger moest ik aan
de Raad van Bestuur rapporteren,
en dat is nu mooi omgekeerd.' Seri
euzer: 'Het is natuurlijk de bedoe
ling een onafhankelijk oordeel te
vellen over het doen en laten van
het bestuur. Dat kan ik.'
De eerste Ahold-aandeelhouders-
vergadering die hij meemaakte was
een openbaring voor hem. 'Op een
enkel punt ontstond een principiële
discussie, maar in de sfeer van we
derzijds respect. Het doet me
plezier te zien dat onderneming en
aandeelhouders hier sterk rekening
met elkaar houden. Bij Ameri
kaanse bedrijven gaat het vaak
hard tegen hard op aandeelhou
dersvergaderingen.'
concern om uit te breiden in het
buitenland, een pleidooi voor lo
kaal management. Dat buitenland
was Spanje, het concern heette
Ahold en het FMI-bestuurslid was
Albert Heijn.
De eerste concrete ontmoeting met
Ahold-functionarissen kwam in
1987. Finast en Ahold aasden beide
op de supermarktketen Grand
Union. Pierre Everaert, toen nog
voor Ahold actief in de Verenigde
Staten, en Dick Bogomolny raakten
in gesprek en het klikte. Afgespro
ken werd dat ze samen zouden pro
beren Grand Union over te nemen.
Finast zou het bedrijf gaan leiden.
'Ahold had geld en zag bij ons vol
doende managementkwaliteiten',
aldus Bogomolny. Hoewel de over
neming uiteindelijk niet door ging,
bleef het contact behouden.
Dat had gevolgen. Finast kampte
Dick Bogomolny was 20 jaar
toen hij in 1955 na het overlij
den van zijn vader de leiding op
zich nam van de ijsfabriek in
Cleveland (Ohio) die de hele fa
milie werk bezorgde. Onder zijn
leiding begon het familiebedrijf
als een van de eerste ijs voor
'private labels' (eigen merken)
van supermarktketens te ma
ken. De fabriek werd na verloop
van tijd overgenomen door
Fisher Foods, het grootste
supermarktbedrijf rond Cleve
land, dat Dick tegelijk aanstelde
als vice-president. Hij vertrok er
in 1972, toen hij de kans kreeg
mede-eigenaar en manager te
worden van Piek 'n Pay, een lo
kale concurrent met zo'n 60
winkels en tegen de 300 mil
joen dollar omzet. In 1975 werd
Dick president van het bedrijf.
Een hoogtepunt in zijn carrière
was de overname van het
driemaal grotere First National
Supermarkets (Finast) in 1978.
Een dieptepunt was, een jaar
later, de ontvoering van en
moord op zijn compagnon Julie
Kravitz.
Bedreigd door een vijandige
overneming haalde Bogomolny
Finast in 1984 van de beurs,
waarna hij in 1988 besloot aan
Ahold te verkopen. Hij bleef tot
vorig jaar aan als president, en
werd dit jaar benoemd tot com
missaris bij Ahold.
Sociaal-cultureel werk ziet hij
als burgerplicht. Zelf is hij onder
meer voorzitter van de Anti-
Defamation League (anti-discri
minatie) in Ohio en bestuurslid
van de Mayor's Police Oversight
(toezicht op politie van Cleve
land), 'Shoes for Kids' (kleding
en schoeisel voor arme kinde
ren) en de Jewish Community
met financiële problemen als gevolg
van een zogeheten 'leveraged buy
out' uit 1984. Het bedrijf stak zich
toen diep in de schulden om eigen
aandelen op te kopen. Anders dreig
de via de beurs overneming door
een buitenlands concern dat alleen
uit was op het onroerend goed van
Finast. Dick Bogomolny wilde de
onderneming niet laten 'uitkleden'.
'Dat zou niet goed geweest zijn voor
de medewerkers', constateert hij
droog.
Na die kostbare operatie kon Finast
zijn schulden nog net betalen, maar
het ontbrak aan geld voor investe
ringen. Toen Ahold het weten in de
markt te zijn voor Finast, was Bogo
molny wèl geïnteresseerd. 'Voor
Ahold had ik respect', zegt hij. 'De
Raad van Bestuur keek vooral naar
de filosofie van het management en
de groeimogelijkheden van het be
drijf, ook al waren de cijfers niet zo
goed.'
Begin 1988 voltooiden Ahold en Fi
nast de afspraken over de overne
ming van Finast in fasen en over
investeringen in de keten. De
koopsom werd voor een deel afhan
kelijk gemaakt van de prestaties
die Finast zou leveren. 'Dat was
voor beide partijen een gok', vertelt
Bogolmony. 'Zij moesten maar ho
pen dat hun investeringen goed be
steed zouden zijn, wij moesten be
hoorlijk presteren om een mooie
prijs voor de aandelen te krijgen.
Het resultaat was spectaculair.'
Het is vooral die bereidheid tot in
vesteren op langere termijn die
Volgens Bogolmony heeft Ahold nog
een mooie toekomst in de Verenigde
Staten. 'Ook in de VS wordt Ahold
gezien als een toonaangevende on
derneming. Vooral op het gebied
van automatisering behoort het tot
de wereldtop. En de tijd voor verde
re expansie is natuurlijk goed. Als
er een kans komt, dan pakken ze
die
Andere grote verschillen tussen de
Amerikaanse en de Nederlandse
ondernemingscultuur wil Dick
Bogomolny eigenlijk niet accentue
ren. 'Nederlanders denken in veel
gevallen net als Amerikanen, maar
ik ben ervan overtuigd dat een Ne
derlander een Amerikaans bedrijf
niet zo goed zou kunnen runnen als
een Amerikaan. Je moetje klanten
aanvoelen, weten hoe je dingen ge
daan krijgt, en je moet de concur
rentie in de buurt kennen. Lokaal
management is daarom enorm be
langrijk.'
Die wijsheid had Dick Bogomolny
begin jaren tachtig ook al eens ge
hoord. Een bestuurslid van het
Food Marketing Institute (FMI)
hield naar aanleiding van een mis
lukte poging van een detailhandels-
Dick Bogomolny zo aanspreekt in
Ahold. 'Van kwartaal tot kwartaal
denken is niet bevorderlijk voor de
continuïteit', houdt hij staande.
Waar veel Amerikaanse concur
renten onder druk van de aanhou
dende recessie - en ontevreden aan
deelhouders - investeringen blijven
uitstellen, kon Finast de noodzake
lijke uitgaven voor modernisering
van winkels en distributie blijven
doen. 'Daardoor hebben we er, on
danks de recessie, toch 250 mensen
bijgekregen, en veel meer winst ge
maakt dan verwacht, terwijl de con
currentie almaar achteruit gaat.'
Een lange-termijnvisie maakt het
ondernemingen ook mogelijk een
nuttige rol in de maatschappij te
spelen. Als voorbeeld noemt hij de
negen supermarkten die Finast de
afgelopen jaren opende in de ver
pauperde binnenstad van Cleve
land - investeringen van telkens 6
miljoen dollar. 'Niemand durfde dat
aan. En het is inderdaad een risico,
want de bewoners hebben weinig
geld. Maar met veel kennis en ge
duld zijn we er toch in geslaagd ook
hun een breed assortiment tegen la
ge prijzen te bieden en winstgevend
te draaien. Zo kunnen we een bij
drage leveren aan de ontwikkeling
van de binnenstad.'
