MEESTE PROBLEMEN ZIJN TE VOORKOMEN
DE STELLING
OR HOOFDKANTOOR ZAL GEEN
DUIMEN HOEVEN DRAAIEN
BEGELEIDING
Leon Kratsbom, hoofd Bureau On
dernemingsraden en als zodanig-
opsteller van de 'Notitie Terug
komproblematiek', herkent de pro
blemen van de drie oud OR-leden
maar al te goed. Er zitten volgens
hem twee kanten aan de proble
matiek: een objectieve en een sub
jectieve. Zodra een OR-lid terug
keert in de praktijk en zijn oor
spronkelijke functie bestaat niet
meer of iemand anders heeft zijn
werk op uitstekende wijze overge
nomen, kunnen er problemen on-
staan. Die worden onderkend en
daar wordt dan ook wat aan ge
daan. Dat is de objectieve kant. Bij
de subjectieve kant ligt het moei
lijker. Niet ten onrechte vinden
OR-leden dat ze na jarenlange in
zet in de OR recht hebben op een
betere behandeling. Ze hebben
veel geleerd, ze beschikken over
meer kennis en kunde, maar dat
leidt niet in alle gevallen tot een
bredere geschiktheid. Er is geen
automatisme dat ervoor zorgt dat
OR-leden bij terugkeer in de prak
tijk een andere functie krijgen. De
meeste moeilijkheden zouden
voorkomen kunnen worden als
mogelijke probleemgevallen tijdig
worden gesignaleerd. De drie oud
OR-leden hebben gelijk als ze zeg
gen dat het management daarvoor
verantwoordelijk is. Overigens
zijn er bij Ahold ook gevallen van
OR-leden waarbij het OR-werk
heeft bijgedragen aan een functie
verandering. Daar zijn er minstens
even veel van als mensen die in de
knel zijn gekomen. Dat neemt niet
weg dat er vanuit het management
zorgvuldiger met die mensen om
gesprongen zou moeten worden."
Deze maand in CORRelatie: 'De Stel
ling'. Ahold'ers die het weten kunnen
reageren op een door de COR geno
teerde stelling. In deze aflevering
reageert RvB-lid F.I. Ahlqvist op de
volgende stelling:
'Bedrijven die hun krachten bunde
len met het oog op 1992, bevinden
zich op een doodlopende weg. Niet
schaalvergroting als gevolg van het
opheffen van de Europese binnen
grenzen, maar het laten bloeien van
vrije concurrentie in eigen land is de
basis voor duurzame welvaart'
Prof. Michael Porter, Harvard Busi
ness School, USA.
Reactie F.I. Ahlqvist:
In onze samenleving dient men ie
ders mening te respecteren, maar ge
lukkig is er geen dwang om het daar
mee eens te zijn. Wat beoogt Ahold
met zijn samenwerking met andere
food-detailhandelsbedrijven in Euro
pa, wetende dat bedrijfs- en nationa
le culturen verschillen en dit een sa
menwerking niet eenvoudiger
maakt?
1. van elkaar leren, zodat dingen niet
steeds opnieuw ontdekt behoeven te
worden;
2. samen zoeken naar oplossingen
van problemen;
3. behoeftes coördineren, zodat leve
ranciers het gevraagde goedkoper
kunnen produceren en aan ons goed
koper kunnen aanbieden.
Hierdoor kan Ahold beter concurre
ren in Nederland en wordt de conti
nuïteit gewaarborgd in het belang
van allen die van Ahold afhankelijk
zijn: de medewerkers, de leveran
ciers, de kapitaalverschaffers en niet
in de laatste plaats de klanten die
Ahold hebben uitgekozen als hun le
verancier van levensmiddelen.
Geen enkele collega-levensmidde
lendistributeur wordt hierdoor ge
hinderd om te concurreren. Laat ook
de concurrent naar die schaalgrootte
zoeken die in zijn voordeel is. Hoe
beter wij allen ons werk in de levens
middelenbranche doen, hoe beter wij
de behoeftes van de consument kun
nen bevredigen. En daar gaat het
om.
Als dit is wat de heer Porter met zijn
stelling bedoelt, ben ik het met hem
eens. Hij had daarin dan wel iets dui
delijker kunnen zijn. Wat betreft de
doodlopende weg, vrees ik dat be
drijven die niet goed nadenken over
de consequenties van 1992, veel eer
der het einde van de weg zullen zien
dan de andere bedrijven. Maar mag
ik hier nog mijn eigen stelling aan
toevoegen: 'Zo lang er grote bedrij
ven bestaan, zullen ook kleine bedrij
ven een goed bestaan hebben."
dagen in de week bezig met OR-
werk. Begin dit jaar besloot hij er een
punt achter te zetten. „Veertien jaar
is toch wel erg lang", moet hij beken
nen. Toen bekend was dat Goes met
het OR-werk zou stoppen kreeg hij
direct een baan aangeboden als
chef-slager in een groot filiaal in
Oss. De oud OR-man had echter het
gevoel dat hij zijn oude functie was
ontgroeid. Hij had dan ook liever wat
anders gedaan. De gesprekken die
hij daarover voerde leverden echter
niets op. In april vatte hij daarom zijn
oude functie op in filiaal 1222 in Oss.
,De chef-slager daar was al een jaar
ziek. Toen ik kwam viel er dus echt
wel wat te doen. Je praat toch gauw
over 12 a 14 man personeel in zo'n
slagerij. Er waren bruto-winst pro
blemen, de verkoop stagneerde een
beetje en er moest aan de norm ge
werkt worden. Het probleem was al
leen dat de assistent die de chef al
die tijd vervangen had net benoemd
was tot chef-slager in een ander fi
liaal. Ik zat dus meteen al zonder as
sistent. Tijd om er na mijn OR-perio-
de weer een beetje rustig in te komen
was er niet. Ik werd meteen in het
diepe gegooid. Het was direct hurry-
up. Dat ik naar een groter filiaal ging
was niet erg. De assistent had alleen
nog drie, vier maanden moeten blij
ven zodat ik er langzaam maar zeker
weer in had kunnen komen. Ik ben
voor de leeuwen gegooid. Dat is me
een beetje veel tegengevallen. Van
uit directie, area of zone was er geen
begrip in de zin van: 'Goh, die Goes is
er zo'n tijd uit geweest, we zorgen
ervoor dat die in elk geval een assis
tent heeft. Ik kreeg de volle verant
woordelijkheid op mijn nek." Loek
Goes zit momenteel nog steeds in
Oss. „Maar", zo meent hij, „er is nog
een lange weg te gaan voor de afde
ling op de rails staat."
De oud OR-leden pleiten alle drie
voor een betere begeleiding. Loek
Goes: „Misschien moet er een cursus
komen voor OR-leden die terugkeren
in de praktijk." Cees Gremmen: „Er
is weliswaar een nota geschreven
over de terugkomproblematiek,
maar in de praktijk komt er niets van
terecht. Ze kunnen nog wel tien no
ta's schrijven over hoe met zou moe
ten, maar het gaat om de vraag: wie
gaat het doen? Er komt pas begelei
ding als er al problemen zijn, maar
dan ben je al te laat. Er zou begelei
ding vooraf moeten zijn. Zoiets zou
gestructureerd moeten worden door
Personeelszaken. OR-leden, die zich
jaren hebben ingespannen voor ach
terban en directie, verdienen een be
tere behandeling." Ondanks de pro
blemen die ze bij hun terugkeer in het
filiaal ondervonden, hebben de drie
oud OR-leden allerminst spijt van het
feit dat ze in de OR hebben gezeten.
Loek Goes: „Ik zou het voor geen
goud hebben willen missen. Ik heb
veel geleerd. Ik praat anders, ik denk
anders, ik lees de krant anders. De
kennis die ik heb vergaard is onbe
taalbaar." Ook John Drieshen en
Cees Gremmen hebben veel geleerd
in de OR. „Ik heb er meer kennis op
gedaan dan in de 25 jaar daarvoor in
het filiaal", aldus laatstgenoemde.
De drie sluiten niet uit dat ze in de
toekomst opnieuw deel uit zullen ma
ken van de OR. John Drieshen: „Ik
ben nu 50 jaar. Misschien dat ik me
over drie of zes jaar toch weer kandi
daat stel. Dan besluit ik mijn loop
baan bij AH in de OR. Het voordeel is
dan dat ik daarna geen last meer heb
van de terugkomproblematiek!"
Sinds de verkiezingen van 21
maart heeft het hoofdkantoor van
Albert Heijn een eigen OR. Van
de elf leden hadden er maar twee
eerder in een OR gezeten. Toch
draait de nieuwe club na een half
jaar al als een trein. Secretaris
Richard Taman: ,,Je merkt niet
dat we nog maar zo kort bestaan.
De OR functioneert veel soepeler
dan ik had verwacht!"
Als we secretaris Taman mogen ge
loven leeft het OR-werk op het hoofd
kantoor als nooit tevoren. „Ik word
regelmatig aangeklampt door colle
ga's die vragen hadden. Ze kennen
de mensen die hen vertegenwoordi
gen. Vroeger had het hoofdkantoor
één vertegenwoordiger in de oude
OR Albert Heijn. Nu zijn er elf in een
eigen OR, die uitsluitend onderwer
pen behandelen die op het terrein
van de achterban liggen. We praten
niet over de functiebeschrijving van
de Verkoper 3. Het is allemaal veel
herkenbaarder geworden voor de
achterban. Dat is onze kracht!"
De nieuwe OR vertegenwoordigt een
deel van Commerciële Zaken, Mar
keting Services, de overhead van
Franchising. P&O, AH-communica-
tie, EZ-M15 en de KAD. De eerste be
langrijke adviesaanvraag heeft de
nieuwe OR inmiddels al achter de
kiezen: de verplaatsing van het
Ahold Computer Centrum van Ahold
naar Albert Heijn, een decentralisa
tie waarbij 89 medewerkers waren
betrokken. De OR stortte zich in sa
menwerking met de ORCD vol over
gave op deze klus en droeg bij aan
het veilig stellen van loopbaanaf
spraken en werkgaranties. „Dat was
een mooie binnenkomer", zegt Jeroen
Smits.
De aanvankelijke angst van de OR
dat er te weinig werk zou zijn is in
middels verdwenen. Er gebeurt ge
noeg op het hoofdkantoor waarover
de OR zich dient uit te spreken. Wat
te denken van bijvoorbeeld de nieu
we Arbowet of de decentralisatie van
de administratieve diensten? „Ik
dacht zelf eerst ook: wat moeten we
doen? Maar na de startcursus in april
hadden we al zo veel onderwerpen
op papier staan dat we voorlopig
vooruit kunnen. We hoeven geen dui
men te draaien", aldus voorzitter
Smits, die onlangs op z'n verjaardag
een voorzittershamer van AH-direc-
teur H. Bosma mocht ontvangen. Het
geschenk illustreert de goede harmo
nie waarin OR en bestuurder samen
werken. „Maar", zo houdt de voorzit-
Voorzitter Jeroen Smits (1.)
en secretaris Richard Taman.
ter staande, „een goed harmoniemo
del houdt ook in dat we een eventueel
conflict niet uit de weg gaan!"
Flitsen 7
