„DIRECTIE
ZORGVULDIGER
DANK ZIJ OR!"
IK KRIJG LIEVER HET VERWIJT DAT
IK TE VEEL VERTEL DAN TE WEINIG
F.I. Ahlqvist weg als gesprekspartner OR AH:
WIJSHEID
BEGRIP
VERRASSINGEN
Nieuwe bestuurder OR AH:
BOEZEM
EIGEN
WAARNEMING
Begin januari heeft het RvB-lid
F.I. Ahlqvist zijn taak bij Albert
Heijn bv overgedragen aan
J.B.J.M. Hunfeld, tot dat moment
directeur Speciaalzaken Ahold
(SpA). Dat betekent ook dat de OR
Albert Heijn een nieuwe bestuur
der heeft gekregen.
Ahlqvist heeft in december na
ruim 15 jaar afscheid genomen
als gesprekspartner van de OR.
„Zowel OR als leiding zijn
gerijpt."
U heeft 15 jaar met de OR aan tafel
gezeten. Hoe kijkt u terug op die pe
riode?
,,Ik heb het gevoel dat ik de OR AH
heel dankbaar moet zijn voor de
voortvarendheid waarmee de ad
viesaanvragen altijd ter hand zijn ge
nomen om tot een weloverwogen ad
vies te komen. In het begin was het
voor beide partijen wennen, maar we
wisten vrij snel wat we aan elkaar
hadden. Geleidelijk aan is de OR uit
gegroeid tot iets wat niet meer weg te
denken is. Ik heb het altijd als zeer
positief ervaren om via de OR signa
len over beleidsvoornemens uit de
organisatie te krijgen. Dat maakte
het mogelijk om die plannen te testen
en aan te passen, waardoor het
draagvlak uiteindelijk breder werd.
De aanwezigheid van de OR zorgde
er ook voor dat we als leiding zorg
vuldiger bezig waren. Een slagvaar
dige OR stelt hoge eisen aan de lei
ding. Albert Heijn is enigszins te ver
gelijken met een mammoettanker.
den geloof ik niet. Het nut van OR-
leden voor de kiezers en voor de lei
ding ligt nu juist in het feit dat ze
volledig in de organisatie zitten en
zelf ondervinden wat de mensen die
ze vertegenwoordigen ook ondervin
den. Het is beter om het normale
werk van OR-leden zoveel mogelijk
te verlichten zodat ze de kans krijgen
om sneller ingewerkt te raken."
Als je de koers wilt wijzigen moet je
vroegtijdig bijsturen om je doel te be
reiken. De OR is daarbij altijd een
belangrijke toetssteen geweest."
Wat is er in die 15 jaar veranderd?
„De leiding en de OR hebben veel
meer begrip gekregen voor eikaars
functies. Vroeger was de OR veel
meer met formaliteiten bezig. Daar
hebben ze zich in de loop der jaren
van losgemaakt. We praten nu meer
over zaken die er werkelijk toe doen.
We bereiken elkaar beter dan vroe
ger. En ook de leiding heeft zich daar
aan aangepast. Bij beide partijen
heeft een rijping plaatsgevonden.
Een probleem daarbij is dat er elke
drie jaar een nieuwe OR gekozen
wordt, met het risico van veel nieuwe
leden. Daardoor wordt de continuï
teit wat belemmerd."
Heeft u daar een oplossing voor?
„Je kunt je afvragen of we niet toe
moeten naar een systeem van ge
splitste verkiezingen: eerst de ene
helft van de OR kiezen en twee jaar
later de andere helft. Dan krijg je een
andere continuïteit. Maar goed, alles
heeft zijn voor en tegens. Je kunt ook
de zittingsduur verlengen. Maar dan
heb je weer het nadeel - dat zie je nu
ook al - dat OR-leden er tussentijds
uitstappen omdat ze een andere
functie in het bedrijf hebben gekre
gen. Lid zijn van de OR vergt veel
inspanning, hoewel we er alles aan
doen om de normale functie te ver
lichten. In het vrijstellen van OR-le-
Wat vindt u van de GOR/OR-struc-
tuur die na de verkiezingen van 1990
bij AH zal worden ingevoerd?
„De constructie als zodanig is min
der belangrijk. Het gaat uiteindelijk
om de intenties van de mensen om
het overleg vorm te geven. Kijk, de
leiding streeft ernaar om adviezen en
instemmingsaanvragen neer te leg
gen daar waar de consequenties er
van het best overzien kunnen wor
den. Het zal veel wijsheid vragen om
goed te bepalen of iets bij de GOR of
bij een of meer van de 5 OR'en neer
gelegd moet worden. Dat moet nog
verder uitgewerkt worden. Ander
zijds is het zo dat de directie de dure
plicht heeft om een centraal raam
werk te bewaken om ervoor te' zorgen
dat Albert Heijn een formule houdt
die de consumenten aanspreekt. Dat
is een soort raamwerk waarbij we de
centraal moeten kunnen leven. Daar
zullen de nieuw te vormen OR'en re
kening mee moeten houden bij afwe
gingen die invloed hebben op Albert
Heijn als geheel."
Heeft u wat geleerd van de OR?
„Het belangrijkste dat ik geleerd heb
is: retailing is detailing. Bij elke be
leidsbeslissing zijn er oneindig veel
details die goed geregeld moeten
worden om het beleid succesvol te
maken. Gebeurt dat niet dan krijg je
uiteraard veel reacties vanuit de OR.
Die kunnen zowel rationeel als emo
tioneel zijn. Dat is iets dat je goed
moet inschatten en dat heb ik zo
langzamerhand wel geleerd."
Hoe luidt uw advies inzake de OR
aan uw opvolger Hunfeld?
„Ik zou hem willen adviseren: geef
de OR ruimschoots de tijd om te on
derzoeken welke consequenties be
leidsvoornemens kunnen hebben.
Op die manier kan de OR op een heel
waardevolle manier meepraten en
kan de leiding gewezen worden op
belangrijke punten. En verder: houd
de OR goed geïnformeerd. Toekom
stige beleidsveranderingen zullen
dan eerder als logische consequen
ties dan als verrassingen voor de OR
komen."
F.I. Ahlqvist (links) en J.B.J.M. Hunfeld.
Jeroen Hunfeld was als directeur Etos vier jaar lang de
gesprekspartner van de OR Etos. Hij kent het klappen van de OR-
zweep. In één van zijn vorige functies had hij ook al eens met de OR
Albert Heijn te maken. Met de huidige OR AH maakte hij kennis bij de
behandeling van de adviesaanvraag over zijn benoeming tot
directievoorzitter van AH. Binnenkort treedt hij voor het eerst op als
bestuurder van de OR AH.
Ahlqvist geeft u het advies om de OR
ruimschoots de tijd te geven om op
beleidsvoornemens te reageren. Dat
zal niet meevallen voor zo'n snelle
manager als u.
„Dat is een misverstand. Misschien
wekken de dingen die ik tot nu toe bij
Ahold gedaan heb de indruk dat ik
ietwat snel ben en dat ik de OR daar
door geen tijd gun, maar niets is min
der waar. De hele omwenteling bij
Etos heeft bijvoorbeeld in nauwe sa
menwerking met de OR plaatsgevon
den. Daar is precies gebeurd wat
Ahlqvist mij adviseert. Hij heeft vol
komen gelijk met zijn advies. Je moet
er altijd naar streven om de OR
vroegtijdig te betrekken in verande
ringsprocessen, zodat er afgewogen
oordelen mogelijk zijn. Dat - is de
ideale benadering, maar in de prak
tijk blijkt vaak dat de tijd ontbreekt
en dat de OR toch onder druk wordt
gezet. Dat is voor een OR makkelijker
te accepteren als er een goede ver
trouwensbasis is. Dan is de OR eer
der geneigd om je te geloven en krijg
je minder snel het verwijt dat je iets
doordrukt. Het is dus belangrijk dat
die vertrouwensbasis er komt."
Heeft u een strategie om dat vertrou
wen te winnen?
Nee, ik ga niet volgens een plan met
bepaalde stappen te werk. Vertrou
wen koop je niet. Dat moet voortko
men uit wederzijds respect, uit een
open en eerlijke opstelling. Daar ge
loof ik heilig in. Het zal voor mij de
eerste tijd vooral aankomen op luis
teren, luisteren en nog eens luiste
ren. Op die manier hoop ik snel zicht
te krijgen op wat er leeft in de boezem
van de OR. Ik zal ideeën, emoties en
gevoelens opzuigen. Dat geldt niet
alleen voor de OR maar voor heel AH.
Als nieuwe coach van een elftal ga je
natuurlijk niet meteen directieven
uitvaardigen. Je moet eerst een in
druk van alle spelers hebben.
Ik geloof sterk in openheid. Dat is
alleen mogelijk als de OR vertrouwe
lijk met informatie om kan gaan. En
dat vereist zorgvuldigheid, maar ik
krijg liever het verwijt: 'Hij vertelt te
veel', dan: 'Hij vertelt te weinig'. Als
je je als bestuurder terugtrekt op for
mele standpunten, dan doe je de OR
te kort. Ik ben ervan overtuigd dat de
OR een toegevoegde waarde kan
hebben. Dat heb ik bij Etos gezien. Ik
hoop dan ook dat de prettige samen
werking die ik daar met de OR had,
bij AH kan worden gecontinueerd.
Men zegt wel eens: Tedere OR krijgt
de bestuurder die hij verdient en ie
dere bestuurder krijgt de OR die hij
verdient. Dat blijf ik een mooie uit
spraak vinden. De tijd zal leren of dat
hier ook opgaat."
Hoe ziet u de rol van de OR?
„De belangrijkste verantwoordelijk
heid van de OR is het toetsen van het
beleid. Het is noodzakelijk dat de OR
en de bestuurder zich hun positie
goed realiseren. Het kan niet de be
doeling zijn dat de OH mede het be
leid gaat bepalen. Tussen de toet
sende rol van de OR en de beleidsbe
palende verantwoordelijkheid van
de bestuurder moet een duidelijk on
derscheid bestaan. Ik heb indertijd
tegen de OR van Etos gezegd: 'Als je
op de stoel van de bestuurder wilt
gaan zitten dan zul je ook de bijbeho
rende verantwoording moeten aan
vaarden. Als het goed gaat is het
prachtig. Dan straalt het succes ook
op de OR af, maar als het fout gaat
dan zullen er ook consequenties moe
ten zijn. Voor de bestuurder zijn die
duidelijk, maar voor de OR niet.
Daarom is meebesturen voor een OR
niet echt mogelijk. Dat is niet werk
baar. De OR heeft zijn eigen verant
woordelijkheid."
Wat vindt u van de GOR/OR-struc-
tuur die na 21 maart bij AH wordt
ingevoerd?
„Daar heb ik nog geen mening over.
De organisatie heeft voor een GOR/
OR-structuur gekozen. Dat accepteer
ik als een gegeven. De OR stelde me
laatst precies dezelfde vraag. Ik heb
gezegd dat ze die vraag volgend jaar
nog maar een keer moeten stellen.
Dat antwoord gaat nog steeds op. Ik
wil een mening vormen op basis van
eigen waarneming en percepties.
Dat kost tijd."
Flitsen
