WERKDRUK IN FILIALEN
MINDER MEDE DANKZIJ
RAPPORT OR AH
„ER ZOU MEER OVERLEGD MOETEN
WORDEN OP OVERLEGVERGADERINGEN"
„Het gaat goed, maar het kan beter!"
Stroomversnelling
Realistisch
Bestuurder A. Heijn over de Centrale Ondernemingsraad:
pagina 8
Wat is er eigenlijk gebeurd met dat rap
port van de OR AH over motivatie en
betrokkenheid? Is daar wel wat mee ge
daan? En zo ja: wat heeft dat dan opge
leverd? Een stand van zaken. ,,Er is al
heel wat verbeterd, maar men beseft
niet dat dat mede aan de OR te danken
De feiten: de OR AH laat begin 1987 een
grootscheeps onderzoek verrichten naar
de motivatie en betrokkenheid van het
filiaalpersoneel. Uit het rapport blijkt, dat
het AH-personeel over het algemeen ge
motiveerd en toegewijd is, maar dat er
een paar knelpunten bestaan die de mo
tivatie en betrokkenheid soms indirect
nadelig kunnen beïnvloeden. In dit ver
band worden o.a. Leifo, de urennorme-
ring en de Credo-campagne genoemd.
De meeste knelpunten zijn terug te voe
ren op één oorzaak: de grote werkdruk.
De OR AH laat in Flitsen van mei '87
weten met voorstellen naar de AH-direc-
tie te zullen stappen. Vanaf dat moment
wordt er weinig meer vernomen over het
onderwerp. Wat is er nu eigenlijk aan
gedaan?
,Een heleboel",' verzekert woordvoerder
John Drieshen van de OR-werkgroep
Motivatie Betrokkenheid. ,,En dan
denken de mensen: 'Hé, wat goed van
de directie', maar die verbeteringen zijn
dan wel mede dank zij ons rapport tot
stand gekomen. Neem bijvoorbeeld de
AC-opleiding. Uit het rapport bleek dat
die niet aansloot op de praktijk. Daar
voor is nu de opleiding Filiaal-midden
kader (FMK) in de plaats gekomen.
Beoordeling via zogenoemde 'assess-
mentcenters' is ook nieuw. Een methode
waarbij kandidaten door meer dan één
persoon worden beoordeeld. Daardoor
hebben we een betere voorselectie ge
kregen met als gevolg minder afvallers.
Momenteel geldt deze methode alleen
nog voor kaderfuncties, maar het is de
bedoeling om alle sollicitanten binnen
kort op deze manier te beoordelen. Door
het rapport is die ontwikkeling in een
stroomversnelling geraakt."
Drieshen: Vroeger had je in elk filiaal
een administratrice. Een paar jaar gele
den werd die functie afgeschaft met als
gevolg dat de druk op bedrijfsleiders
groter werd. In het rapport klaagden ze
daarover. En nu is er dan een nieuwe
functie in de filialen geschapen: de FMA,
de Filiaal Management Assistent, met
als doel het tijdig emcorrect verstrekken
van informatie aan het filiaal-manage
mentteam. De functiebeschrijving is bin
nen en we hebben er inmiddels al posi
tief advies over uitgebracht. Verder ga
ven de Hoka's in het rapport aan dat zé
het gevoel hadden met als volwaardig
lid van het managementteam te worden
gezien. Om duidelijk te maken dat het
hier wel degelijk om een volwaardige
kaderfunctie gaat, is de naam onlangs
veranderd in afdelingschef Kassa. Ver
der zijn de verantwoordelijkheden van
verkopers-3 en caissières-3 uitgebreid
om dé werkdruk beter te verdelen. Die
functies heten nu assistent afdelingschef
(AAC) en assistent afdelingschef Kassa
(AACK). De AC's krijgen door de herver
deling meer tijd voor het uitoefenen van
hun eigenlijke taken. AAC's en AACK's
worden ook beter betaald dan voorheen
de verkopers-3 en caissières-3.
,,Eén van de belangrijkste wijzigingen is
misschien wel de erkenning van de AH-
directie dat we het niet langer moeten
zoeken in de OPWU (omzet per werkuur -
red.), maar in het wegnemen van taken
die ook buiten de winkel kunnen worden
gedaan. We werkten al hard bij AH, toen
moesten we slimmer gaan werken,
daarna nog een keer harder, maar dan
houdt het een keer op. Dan moet je ande
re dingen gaan verzinnen en dat is ge
beurd. Ik kan voorts melden dat er een
ontwikkeling gaande is waarbij de be
drijfsleidersfunctie verandert van be-
heerder naar manager. Meer valt er op
dit moment nog niet van te zeggen. Het is
lange- termijnwerk."
Is de werkgroep nog steeds gemoti
veerd en betrokken?
Drieshen: ,,Nou en of. Er is belangrijke
vooruitgang geboekt. Daar sta je niet. al
tijd bij stil, maar het is wel zo. Natuurlijk:
je wilt altijd meer; maar we moeten rea
listisch blijven. De ontwikkelingen geven
ons aanleiding om mét directeur
Ahlqvist te zeggen: het gaat goed, maar
het kan beter met motivatie en betrok
kenheid.
De hele kaderproblematiek kan beter.
Daar gaan we nu mee aan de slag. Voor
de vakantie hebben we een nieuwe op
zet gemaakt. Het is één van de hoofdpun-
De werkgroep Motivatie Betrokkenheid. V./.r
Baarslag.
ten van de OR AH voor het komende
jaar. Daar wordt zeer grote waarde aan
gehecht. En nee, de werkdruk is nog niet
John Drieshen, deert I laanappel en Cohv
te groot voor de werkgroep. Dat niet,
maar voorlopig hebben we nog wel
werk zat!"
De COR is bijna anderhalf jaar bezig in
de huidige samenstelling. Bijna op de
helft dus van de zittingsperiode. In bre
de kring is men ervan overtuigd dat de
ze COR heel wat sterker is dan de vori
ge. Maar wordt dat aan de andere kant
van de tafel ook zo ervaren? Bestuurder
A. Heijn over de COR: ,,Er zou meer
dialoog moeten zijn."
U heeft vorig jaar op de OR-dag gezegd
dat een goede OR goud waard is voor
een bedrijf. Is de COR van Ahold goud
waard?
,,In ieder geval zilver, met hier en daar.
een verguld randje. Helemaal goud kan
ook nog niet. Daarvoor is de club toch
nog te kort bij elkaar."
Wat mankeert er nog aan?
Ik vind dat er meer dialoog zou moeten
zijn en dat er meer mensen aan de dis
cussies tijdens de overlegvergaderingen
zouden moeten deelnemen. Er zou echt
overlegd moeten worden. Maar het eni
ge wat juist niet gebeurt tijdens overleg
vergaderingen, is overleggen. Dat vind
ik jammer. Het is in feite nu zo dat de
standpunten van de COR door iemand
worden opgelezen. De COR zou mijns
inziens minder met vooropgezette me
ningen naar de overlegvergadering
moeten komen. En voor mijn part sturen
ze me dan tijdens de vergadering even
weg, zodat ze onderling kunnen overleg
gen. Daar heb ik dan geen moeite mee.
Als iedereen zou zeggen wat hij dacht,
zou er een betere wisselwerking tussen
COR en bestuurder ontstaan. Dan zou
het overleg vruchtbaarder worden."
In OR-kringen wordt momenteel ge
sproken over de mogelijke vorming van
groepsondernemingsraden (GOR) bij
Ahold. Wat denkt u daarvan?
,,Ik heb op de OR-dag gezegd dat de
medezeggenschapsstructuur zo goed mo
gelijk moet aansluiten bij de zeggen
schapsstructuur. Dat is een basisvoor
waarde voor het optimaal functioneren
van de OR. Maar het is nog maar hele
maal de vraag of dat betekent dat de
huidige OR-structuur moet worden ver
anderd in een GOR-structuur. Neem bij
voorbeeld een poot als Levensmiddelen
industrie Ahold,waar o.a. Meester,
Marvelo en Albro deel van uitmaken. Ik
zie eerlijk gezegd niet zoveel raakvlak
ken tussen deze werkmaatschappijen.
Er is ook geen gemeenschappelijk be
leid. Noem mij maar eens
A Heijn
de overeenkomst tussen Meester en Al
bro. Ja goed, ze produceren, maar dan
kun je bij wijze van spreken net zo goed
de Artillerie Inrichtingen erbij voegen. Ik
kan me in ieder geval niet voorstellen dat
er een relevante bijdrage te verwachten
valt van een OR-lid van Meester in het
•reilen en zeilen van Albro. Het heeft dus
helemaal geen zin om daar een GOR in
te stellen. Dat de OR'en een keer bijeen,
komen om elkaar te leren kennen, daar
heb ik geen moeite mee. Eén ding moe
ten we goed in de gaten houden voordat
we de medezeggenschap eventueel
gaan aanpassen: het moet zinvol zijn."
Uw college Van Dun zei op de OR-dag
dat OR'en te weinig gebruik maken van
het initiatiefrecht. Vindt u dat de COR
meer gebruik van dat recht zou moeten
maken?
Wat mij betreft hoeven ze geen initiatief
te nemen. Ik heb werk zat. Nee, maar
zonder gekheid: het is natuurlijk prima
als de COR zelf eens wat organiseert.
Onlangs was dat nog het geval. Toen
hebben we op initiatief van de COR van
gedachten gewisseld over de winkelslui
tingswet. Dat zulke dialogen plaatsvin
den, vind ik een hele goede zaak."
Bent u het eens met Van Dun's stelling
dat het aantal OR-leden dat door
stroomt naar hogere functies zal toene
men?
r,Dat is een ontwikkeling die je bij Ahold
duidelijk kunt waarnemen. En het is vol
komen in tegenstelling tot wat je vroeger
hoorde, namelijk dat h"et OR-lidmaat-
schap tot ontslag leidt. In de wet is daar
over zelfs een beschermende passage
opgenomen, maar niemand kon zich
toen kennelijk voorstellen dat het ook an
dersom zou kunnen werken. Ik zou het
overigens wel een oneigenlijk motief vin
den als mensen om promotie te maken in
de OR zouden stappen."
Zou het leiden van een bedrijf niet veel
beter gaan als er geen COR was?
Zonder COR zouden we bepaalde din
gen sneller in gang kunnen zetten, maar
of het dan' beter zou gaan, is een andere
vraag. Bij het voorbereiden van beslui
ten en het maken van plannen, houd je
er toch rekening mee dat je er nog een
keer voor de draad mee moet komen bij
de CÖR. Inderdaad, dat is de preventie
ve invloed van de COR. Die invloed is
heel duidelijk een feit. Als de COR posi
tief advies uitbrengt, worden onze be
sluiten toch iets gemakkelijker geaccep
teerd door de werknemers. Mede daar
om is de COR een nuttige instelling. Ik
heb wel eens eerder gezegd: als de COR
niet bestond, zou ik hem uitvinden."
Wat vindt u van het voorstel van COR-
voorzitter Schoon om een speciale COR-
commissie in te stellen die bij overna
mes in een vroegtijdig stadium betrok
ken wordt bij de besluitvorming?
,,Dat zou-ik heel plezierig vinden. Maar
dat zou dan wel een commissie moeten-
zijn met een heleboel bevoegdheden,
anders heeft het geen zin. Het is jammer
dat het nog niet zover is. Bij de voorberei
ding van het samenwerkingsverband
met Schuitema zou zo'n commissie goed
hebben kunnen functioneren. Nu moest
de COR achteraf advies uitbrengen, om
dat het niet anders kon."
Wat gaat u straks tegen uw opvolger
Everaert zeggen als hij het overleg met
de COR van u overneemt?
„Zoiets als: sterkte jongen. Maar nee,
daar heb ik eerlijk gezegd nog niet over
nagedacht. Tussen nu en 1 september
1989 zal hij zich al meer bezig gaan hou
den .met de COR. Ik ben ervan overtuigd
dat hij, gezien zijn instelling, geen enke
le moeite zal hebben om met de COR te
overleggen."
