AHOLD HEEFT EEN
GOEDE DEAL GESLOTEN"
De geschiedenis van FNS
FNS-directeur Richard J. Bogomolny:
5 5
Flitsen
pagina 3
Het nieuws dat Ahold de FNS Holding Compa
ny Inc. had overgenomen sloeg vorige maand
in als een bom. De kranten stonden er bol
van. Voor wie er maar niet genoeg van kan
krijgen doet Flitsen er deze maand nog een
schepje bovenop. De redactie telefoneerde
met Chief Executive Officer Richard J. Bogo
molny (53) voor aanvullende informatie uit
de eerste hand.
De dag van de overna
me zou volgens de va
derlandse pers een van
de gelukkigste dagen
uit Bogomobiy's leven
zijn geweest. Hier zou
zelfs een droom in ver
vulling zijn gegaan. Zat
FNS echt zo te springen
om een 'big brother' als
Ahold?
De FNS Holding Com
pany is in feite het re
sultaat van de samen
voeging van twee ke
tens: Pick-n-Pay (en
Edwards) uit Ohio en
First National Stores uit
New England. First Na
tional Stores was op
zijn beurt weer het re
sultaat van een fusie
in 1926, van 4 familie
bedrijven die op dat
moment al zo'n jaar of
20 in de detailhandel
actief waren. In 1927
exploiteerde First Na
tional meer dan 1.800
winkels in en om de
stad Boston. De omzet
bedroeg in die tijd al
bijna 60 miljoen dollar.
Finast was oorspronke
lijk de naam van het
huismerk.
Naderhand werd Finast
ook de naam van de win
kels zelf, wellicht onder
druk van het feit dat First
National Stores noch de
eerste, noch een nationa
le keten was. Alleen dat
'stores' bleek juist, totdat
het 'supermarkets' werd.
De omschakeling van sto
res naar supermarkets
vond plaats in de jaren
veertig en vijftig. Het wa
ren gouden jaren voor
First National, maar door
onvoldoende investerin
gen verouderde het be
drijf daarna in snel tempo.
In 1978 werd de keten ge
kocht door Pick-n-Pay,
het bedrijf waar Richard J.
Bogomolny zes jaar eer
der tot de leiding was toe
getreden. „First National
had in de drie jaar vooraf
gaand aan de fusie 38 mil
joen dollar verlies gele
den. Ze waren echt in de
problemen. De reden dat
wij FNS toen gekocht heb
ben was dat we niet al
leen maar in Ohio wilden
zitten. We wilden het risi
co spreiden. Bovendien
konden we FNS voor een
relatief lage prijs
krijgen. Maar we wisten
natuurlijk dat we er een
hoop geld in moesten
pompen. En het duurde
eerlijk gezegd langer dan
we hadden verwacht om
First National weer in het
goede spoor te krijgen",
aldus Bogomolny.
Pick-n-Pay heette eerst
Farm View, een bedrijf
dat in de jaren dertig
werd gesticht door enke
le families uit Ohio. Het
was oorspronkelijk een
kleine keten van zuivel-
winkeis, maar daar kwam
verandering in toen het
supermarktconcept
school begon te maken in
Amerika. Het bedrijf werd
omgedoopt in Pick-n-Pay
en omgevormd tot een
florerende keten van 57
supermarkten met Max
Friedman als directeur.
Na diens dood raakte Pick-
n-Pay in een crisis. Met de
winkels ging het intussen
slecht. Er werd verlies ge
leden. In 1972 werd er
met de komst van Bogo
molny en Julie Kravitz
nieuw leven in de zaak ge
blazen. Binnen korte tijd
bloeide het bedrijf weer
op. Pick-n-Pay is nu al
meer dan 20 jaar marktlei
der in het noordoosten
van Ohio.
Na de fusie van Pick-n-Pay
en First National werden
de winkels in het FNS-bol-
werk Boston, waar het be
drijf in z'n hoogtijdagen
2.500 vestigingen had, ge
sloten of verkocht. „We
verlieten Boston", beves
tigt. Bogomolny. „De win
kels zaten weliswaar op
goede lokaties, maar ze
waren oud en klein. Bo
vendien waren we één
van de twee ketens in Bos
ton waar de vakbond in
vloed had. Daardoor kon
den we moeilijk concur
reren. We moesten er te
veel geld in pompen. Het
saneringsproces, nodig
om te overleven, werd, na
dat de directieleden in
1985 alle aandelen had
den gekocht, met verdub
belde energie voortgezet.
De koffiebranderij, de
bakkerij en de slijterijen
werden afgestoten en 120
kleinere supermarkten
werden verkocht of ver
vangen door grootschali
ge nieuwe supercenters.
Uiteindelijk bleven de
122 beste over. En toen
kwam Ahold.
„Die citaten zijn nogal uil z'n
context gehaald. Op het mo
ment van de overname had
den we weliswaar een aan
zienlijke schuld bij de ban
ken, maar die werd volgens
afspraak afbetaald. Ons enige
probleem was dat het duur
geld was. We konden niet zo
snel en sterk uitbreiden als
we wilden, omdat het ons aan
middelen ontbrak. Maar het
is niet zo dat we echt zaten te
springen om overgenomen
te worden. Echt op zoek wa
ren we niet. Ahold heeft ons
zelf benaderd. Dat neemt niet
weg dat ik wel erg blij was
met de hele transactie, omdat
het betekent dat we voor het
eerst zonder bankschulden
kunnen werken. Bovendien
zijn we in zee gegaan met de
tailhandelaren die de markt
begrijpen in plaats van met
bankiers. Dat was voor mij en
ook voor de andere aandeel
houders erg belangrijk. Aan
de andere kant denk ik ook
dat Ahold een goede deal
heeft gesloten. FNS zal het de
komende jaren, met financië
le steun van Ahold, aanmer
kelijk beter gaan doen. We
zullen een veel sterker be
drijf worden, met meer grote
winkels. Ahold kan een aan
zienlijke omzet- en winststij
ging tegemoet zien."
Maar wat zou er met FNS
gebeurd zijn als Ahold
het bedrijf niet had
overgenomen?
„Niets. Dan waren we ge
woon op de oude voet verder
gegaan. We waren best in
staat om zelf te investeren,
maar lang niet zo veel als nu
met Ahold."
Hoe goed kende u
Ahold?
„Ik ken Albert Heijn persoon
lijk al vele jaren via de FMI
(Food Marketing Institute-
red.), waar we beiden be
stuurslid van zijn. Maar daar
naast werkt er bij FNS ook
een aantal mensen dat vroe
ger voor Giant gewerkt heeft
en die waren daar vol lof
Ricbarcl J. Bogomolny
over. En bovendien is Mar
shall Collins, de directeur
van BI-LO, al heel lang be
vriend met John Shields, die
bij ons de Ohio-division runt.
We kenden Ahold dus al een
beetje."
Volgens krantenbe
richten in Nederland
zou het personeel van
FNS het bericht van de
overname hebben be
groet met ovationeel
applaus.
Hoe ging dat precies?
„Op hetzelfde moment dat
het nieuws in Nederland be
kend werd gemaakt heb ik
het management hier inge
licht. Op dezelfde dag heb
ben we ook de honderden af
delingschefs bij elkaar geroe
pen op zes verschillende
plaatsen. We vertelden ze dat
Ahold het bedrijf had ge
kocht, dat er daardoor veel
meer kapitaal beschikbaar
was gekomen voor de groei,
en dat er meer en betere ba
nen zouden komen. De reac
ties waren inderdaad enthou
siast. Op alle bijeenkomsten
werd geapplaudiseerd. Dat
heeft ons enorm verrast. Ze
waren dankbaar dat ze de in
formatie uit de eerste hand
kregen. In aansluiting op de
bekendmaking hebben we
aan alle medewerkers een
nieuwsbulletin uitgereikt."
U bent onlangs nog in
Nederland geweest. Wat
vond u van Albert
Heijn?
„Een zeer goed bedrijf. De
winkels deden me denken
aan wat we gewend zijn in
Manhattan. Klein en meer ge
richt op publiek dat lopend
komt. Onze klanten komen
meestal per auto. Albert
Heijn is waarschijnlijk een
stuk verder in het gebruik
van de computer dan menig
bedrijf in de VS. En ik denk
ook dat ze de verkoop van
kaas en vis veel beter behecr-
In september 1985
heeft de FNS-directie
zelf alle aandelen van
het bedrijf gekocht.
Daardoor verdween
FNS van de beurs. Wat
was daarvan de reden?
„Er waren verschillende po
gingen van anderen geweest
om ons over te nemen. De
laatste keer was het een bui
tenlands bedrijf dat niet in de
detailhandel zat. Het leek ons
niet in het belang van het be
drijf als die koop was doorge
gaan. Daarom besloot ik om
samen met de andere leden
van de directie te proberen
zelf alle aandelen te kopen.
En dat is gelukt. Met had als
voordeel dat we als privé-be-
drijf onze cijfers niet meer
bekend hoefden te maken. In
plaats van ons druk te maken
over minimale winst of cash
flow konden we daardoor
meer aan een lange-termijn-
strategie gaan werken."
Het werkgebied van
FNS valt uiteen in drie
divisies: de Ohio-divi-
sie, de oostelijke divisie
en de Long Island-divi-
sie. Levert die driede
ling geen problemen
op?
„Nee, die verdeling hebben
we juist met opzet gemaakt
om meer flexibiliteit te krij
gen. We hebben een tijd ge
had dat alles was samenge
voegd. Alle winkels werden
vanuit hetzelfde distributie
centrum bevoorraad. Dat
werkte niet. We konden daar
door niet snel genoeg reage
ren op de concurrentie. Dat
is de reden dat we de divisie
structuur hebben opgezet.
Elke divisie heeft z'n eigen
bedrijfsvoering. En elke divi
sie heeft ook andere concur
renten."
FNS opereert onder
drie verschillende na
men: Finast. Pick-n-Pay
en Edwards. Wat is het
verschil in formule "tus
sen de winkels?
„Edwards hebben we na de
fusie in 1978 gebruikt voor
onze warehouse- en super-
warehousestores. Winkels
met de laagste prijzen, maar
met minder service en min
der variatie. Het Finast-con-
cept is duidelijk anders. Daar
kun je de beste kwaliteit krij
gen en heb je de grootste
keuze. Wat prijzen betreft
verschillen Finast-winkels in
New England van die in Ohio.
In het oosten zijn de prijzen
concurrerend, maar in Ohio
behoren ze tot de laagste. Dat
komt doordat de markten
verschillend zijn. Finast in
Ohio is marktleider en in het
oosten zitten we vlakbij de
marktleider, behalve in New
York, daar hebben wc niet
genoeg winkels. Op I.ong Is
land hebben we er nu 9, maar
het potentieel daar is zeker
20 tot 25. Piek 'n' Pav zit qua
formule tussen Edwards en
Finast in: een behoorlijk
groot assortiment tegen con
currerende prijzen, maar wat
oppervlakte betreft een stuk
kleiner dan Finast en Ed
wards."
In hoeverre gaat FNS nu
samenwerken met BI-
LO en Giant Food Sto
res?
„Op het gebied van retail-
marketing gaan we helemaal
niet samenwerken. Dat heeft
geen zin omdat we verschil-
Zie verder pag. 5
Pick-n-Pay winkel uit de jaren vijftig.
