Ahold vernieuwt grond
slagen voor sociaal beleid
„MEDEWERKERS VORMEN SLEUTEL
TOT SUCCES ALBERT HEIJN"
Flitsen
pagina 3
Directeur R.L.H. Beijers van Operations
naar Consumentenzaken
Werkmaatschappijen krijgen meer ruimte voor eigen invulling
Veertien jaar was hij directeur Operations bij Al-
bert Heijn. „Ik heb altijd gezegd dat je dit werk
nooit langer dan tot je 55e moet doen. Je bent er
dag en nacht mee bezig. Als je niet oppast brand je
aan twee kanten op." Directeur R.L.H. Beijers is 55
en nam zelf de beslissing om het wat rustiger aan
te gaan doen. Per 1 oktober is hij directeur gewor
den van het nieuwe directoraat Consumenten
zaken. Een gesprek met de man van KIK, KDH,
OPWU, Leifo en Credo's. „Misschien was dat niet
voor iedereen altijd even prettig, maar het was wel
noodzakelijk."
Hoe kijkt u terug op uw
tijd bij Operations?
„In de eerste plaats met veel
voldoening. Mijn tijd in de
AH-directie was een uiterst
boeiende tijd. Het heeft me,
zoals ze het noemen, enorm
veel arbeidsvreugde gege
ven. Elke dag waren er weer
nieuwe verrassingen en het
liep altijd toch weer anders
dan je had verwacht. Ze zeg
gen wel eens-, retailing is de
tailing. En dat klopt. De vele
details en relaties met men
sen maakten het werk zo
enerverend. Er hebben de af
gelopen 14 jaar stormachtige
ontwikkelingen plaatsgevon
den bij Albert Ileijn. In 1973
kregen wc bijvoorbeeld de
'shops in the shop'-gedachte.
De nadruk kw am in die tijd te
liggen op de opbouw van de
versafdelingen. In 1981 ver
legden we het accent onder
invloed van de economische
teruggang naar de prijs. Al-
bert Heijn ging op de klein
tjes letten. En momenteel zit
ten we weer in een nieuwe
beleidsperiode waarbij het
vooral gaat om service, kwali
teit en dienstverlening. Dat is
de beleidslijn voor de ko
mende jaren. Een service- en
kwaliteitsgericht. klantvrien
delijk bedrijf is het antwoord.
In die achterliggende 14 jaar
is het marktaandeel van Al-
bert Ileijn gestegen van 10%
naar ruim 23% Het heeft mij
veel genoegen gegeven om
aan die groei te hebben bijge
dragen, al heb ik er uiteraard
maar voor een klein deel in
vloed op gehad."
Risico
Aan welke periode be
waart u de mooiste herin
neringen?
„Ik heb eigenlijk aan alles
prettige herinneringen, maar
het plezierigste was toch het
moment dat we merkten dat
we succes hadden met de
prijsmove in 1981. In alles
wat je in dit vak doet zit altijd
een stuk onzekerheid, maar
toen helemaal. We hadden er
binnen de directie dan ook
lang over gebrainstormd. AH
stond in die tijd niet bekend
als goedkoop. Het geloof in
lage prijzen moest op de
klant overgebracht worden
en daar zat w el degelijk iets
van risico in. We hadden er
op gerekend dat die campag
ne pas na een jaar of twee
vruchten zou gaan afwerpen,
maar het was meteen het eer
ste jaar al raak. De omzetten
stegen fors en dat leidde
weer tot een groter markt
aandeel en een steviger
marktdominantie. Dat het
zo'n succes werd kwam voor
al ook door het enthousiasme
van de Al l-medewerkers. Als
je een goed verhaal hebt dan
staan ze er voor 100% achter.
Dat is in feite de sleutel tot
ons succes: de mensen,"
Hoe komt het volgens u
dat die mensen zo en
thousiast zijn?
„Albert Heijn is een bedrijf
dat z'n medewerkers kansen
geeft om dingen te proberen.
Er wordt vertrouwen ge
schonken en dat is ongelofe
lijk belangrijk. De medewer
kers worden als volkomen
volwaardig beschouwd en
dat draagt ertoe bij dat ze ge
loven in Albert Heijn. Ik ben
er eigenlijk verschrikkelijk
trots op dat ik heb kunnen
meewerken aan het schep
pen en stimuleren van zo'n
klimaat. Een klimaat waarbij
ook klanten zich thuisvoclen.
Het enthousiasme van de me
dewerkers maakt dat het
prettig is om bij AH te winke
len. Klanten zijn in het alge
meen zeer te spreken over
All. Natuurlijk zijn er irrita
ties, maar waar niet. De klant
is het begin en eind van onze
doelstelling. Zolang we dat
goed inzien hebben we suc
ces. Zoniet, dan woorden we
gestraft door diezelfde klant.
De voortdurende motivatie
en betrokkenheid is er mis
schien wel de allerbelangrijk
ste oorzaak van dat we 100
jaar zo succesvol zijn geble
ven."
Spanning
Onder uw bewind werd
o.a. een werknormerings-
systeem ingevoerd, de OP
WU (omzet per werkne
mers uur), en gingen ac
ties als KIK (Klant is Ko
ning), KDH (Klantgericht
Denken en Handelen) en
de Credocampagne van
start. Die activiteiten zijn
u niet door iedereen in de
filialen in dank afgeno
men.
„Bij alle acties die je start ont
staat er spanning. Alles wat
nieuw is, is niet meteen leuk.
Het is natuurlijk niet zo dat al
die acties unilateraal door
mij verzonnen zijn. Het ging
altijd in overleg met anderen
zoals area- en zonemanagers
en we hebben altijd rekening
gehouden met de medewer
kers en de consumenten.
Maar ik geef toe dat het niet
altijd van een leien dakje is
gegaan. De meeste spanning
ontstond 12 jaar geleden bij
de invoering van het werk-
normeringssysteem. Een in
dustrie-methode. toegepast
in de detailhandel Het doel
was om de factor kdsfè'ri/op-
brengsten beter in de hand te
houden. Het was misschien
best vervelend, maar wel
noodzakelijk. Ik durf te be
weren dat de 'op de kleintjes
lettcn'-campagne in 1981,
mede door een goed werk-
normcringssysteem mogelijk
is gemaakt. Het is nooit onze
bedoeling geweest om men
sen er harder door te laten
werken. Het ging erom ze ef
ficiënter te laten werken."
Waarom heeft u besloten
om te stoppen als direc
teur Operations?
„Ik heb deze functie met hart
en ziel bekleed, maar ik was
er wel dag en nacht mee be
zig. Als je niet oppast brand je
aan twee kanten op. Ik heb
altijd gezegd dat je dit werk
nooit langer dan tot je 55e
moet doen. Die leeftijd heb ik
inmiddels bereikt. Daarom
mag een jongere het nu van
me overnemen. Mijn nieuwe
baan ligt eigenlijk in het ver
lengde van wat ik al deed:
doorgronden hoe je klanten
nog beter kunt bedienen en
medewerkers nog klant
vriendelijker maken. Dus
zo'n gigantische overstap is
het nu ook weer niet. Het
verschil is dat ik bij Opera
tions dagelijks beslissingen
nam over belangrijke en min
der belangrijke dingen en dat
ik nu bij Consumentenzaken
hoofdzakelijk zal adviseren.
Dat zal wel even moeite kos
ten. maar waarom zou je er
niet aan wennen? Als je met
goede adviezen komt, dan
worden de beslissingen snel
genoeg genomen. Een inter
ne adviseur. Daar zal het op
neerkomen. Ik heb daarbij als
voordeel dat ik in m'n vorige
baan veel goede relaties heb
opgebouwd, zodat ik wat
makkelijker entree zal vin
den dan iemand van buiten
het bedrijf. Essentieel is om
te proberen de wensen van
de klanten in evenwicht te
brengen met de doelstellin
gen van het bedrijf. Hoe we
dat precies gaan aanpakken
op het nieuwe directoraat is
nog niet helemaal duidelijk.
Ik ben nog bezig om te inven
tariseren wat het meest pas
send is voor Ahold."
Lokale aanpak
Tot slot: heeft u nog een
aclvies voor uw opvolger,
de heer H.G. Andreae?
„Ik zou m'n opvolger willen
adviseren om de lokale func
tie van de AH-filialen te ver
sterken. Een lokale aanpak
wordt steeds belangrijker.
Niet alle winkels zijn hetzelf
de, maar per lokatie verschil
lend, afhankelijk van de plaat
selijke omstandigheden en
daar moet op worden inge
speeld. En verder raad ik hem
aan om één ding goed in het
oog te houden: de klanten en
de medewerkers. Als hij van
uit de klant redeneert en
werkt, dan maak ik me over
de toekomst van Albert Heijn
geen enkele zorg."
Ahold gaat de Uitgangspunten voor zijn Perso-
neelbeleid UPB overdragen aan de werkmaat
schappijen. Zij mogen het inmiddels tien jaar ou
de boekje met die uitgangspunten zonder meer
overnemen, wijzigen of zelfs helemaal afschaffen.
De Raad van Bestuur heeft in plaats van de centrale
UPB nieuwe Grondslagen voor het Sociaal Beleid
(GSB) geformuleerd die de werkmaatschappijen
meer ruimte laten een eigen beleid te voeren. De
diverse ondernemingsraden praten na de zomer
vakantie over de voorgestelde grondslagen.
Jaap van der Sar (41), hoofd
van de afdeling beleidsvoor
bereiding binnen het direc
toraat Personeel Organisa
tie (P&O), heeft zich de laat
ste tijd druk bezig gehouden
met de GSB. Nadat steeds
meer signalen uit het bedrijf
kwamen dat de Uitgangspun
ten voor het Personeelbeleid
wel eens aan ontwikkelingen
in de maatschappij mochten
worden aangepast, begon hij
in september aan dat werk.
„Doorslaggevend was de dis
cussie vorig jaar tussen Raad
van Bestuur en Centrale On
dernemingsraad over het
thema Motivatie en Betrok
kenheid", herinnert hij zich
in zijn Zaandamse werkka
mer. „De COR vond toen dat
hier in de Uitgangspunten
Personeelbeleid duidelijker
aandacht aan moest worden
gegeven." Zo gebeurde het.
Verschillende
meningen
Van de hoofden Personeel-
zaken (HPZ'en) kreeg Van
der Sar zulke verschillende
meningen te horen dat men
zich binnen P&O afvroeg hoe
ze daar ooit uit moesten ko
men.
Vele concepten later, in april
vah dit'jaar, lag'ér tófch'eërt
voorstel op tafel bij de Raad
van Bestuur. Geen bijge
werkte Uitgangspunten voor
Personeelbeleid, maar heel
beknopte Grondslagen voor
het Sociaal Beleid. „Het zit 'm
niet in de kwantiteit, maar in
de kwaliteit", licht de heer
Van der Sar toe. „Wat nu
voorligt is beperkt tot de
kernpunten van ons sociaal
beleid. Zonder de wat wolli
ge taal van de jaren '70, en
veel minder uitgewerkt. Dit
is geschreven in de taal van
de jaren '80. Dat alle 'ballast'
is verdwenen, is niet zomaar.
De decentralisatie bij Ahold
heeft zich voortgezet, de
werkmaatschappijen zijn
steeds zelfstandiger gewor
den. Daarom hebben we ons
tot de echte, korte, bondige
grondslagen beperkt. Dat be
tekent dat de werkmaat
schappijen meer ruimte krij
gen, en dat past goed in het
proces", licht de heer Van
der Sar toe. En daarom deed
de Raad van Bestuur de COR
in mei ook geen voorstel
voor geactualiseerde Uit
gangspunten voor Personeel
beleid. maar schoof de dis
cussie daarover door naar de
werkmaatschappijen. Die
moeten zelf beoordelen wat
,ze ermee doen, vindt de Raad
ivan Bestuur. „Ze kunnen de
Wide uitgangspimten-hand-
haven, wijzigen of in het ui
terste geval afschaffen om
daarna geheel 'eigen' uit
gangspunten te formuleren.
Het resultaat zullen wij
beoordelen aan de hand van
onze grondslagen.
Als Raad van Bestuur willen
wij nl. aangesproken blijven
worden op de hoofdlijnen
van het sociaal beleid binnen
Ahold."
De ondernemingsraden be
spreken straks die grondsla
gen van het Ahold-bestuur. In
de loop van dit jaar zal de
COR dan een standpunt be
palen. Invoering van de GSB,
al dan niet met wijzigingen, is
gericht op 1 januari 1988.
Praktijk
Wat betekent die nieuwe
GSB nu in de praktijk? Dat is
nu nog moeilijk te zeggen,
vindt de heer Van der Sar.
„Kort en goed, er zijn minder
centrale regels, er wordt
minder centraal gedacht. De
grondslagen vormen een
raamwerk. Alleen de hoofd
punten worden zo duidelijk
mogelijk genoemd. Zo ligt er
nu heel scherp een grondslag
over kwaliteit en veiligheid
van het werk, omdat de orga
nisatie een opmerking over
arbeidsomstandigheden no
dig vindt. Duidelijk w^ordt ge
zegd dat er ruimte moet zijn
voor zelfstandigheid, eigen
verantwoordelijkheid en ini
tiatief van medewerkers. We
zeggen dat er een goede rela
tie met de vakbonden moet
zijn. en dat de privacy van
medewerkers moet worden
beschermd. Heel normale
dingen, maar wel zaken die
de Raad van Bestuur belang
rijk vindt." Hier wil hij zich
op laten aanspreken, maar
ook de directies van de werk
maatschappijen op kunnen
aanspreken."
Hoe de werkmaatschappijen
die grondslagen in de prak
tijk invullen, maken ze zelf
uit. Gaven de uitgangspunten
vroeger aan dat een mede
werker ten minste eenmaal
per jaar moest worden
beoordeeld, nu zegt de
grondslag alleen dat de werk
nemer over zijn functioneren
moet worden ingelicht. Hoe
vaak, dat bepaalt de werk
maatschappij". aldus de heer
Van der Sar.
Voor grote verschillen in de
invulling van het sociaal be
leid per werkmaatschappij is
hij niet bang. „Vroeger waren
er ook al verschillen, en er
komen er nog wel meer. Mar-
velo heeft nu eenmaal als
produktiebedrijf andere be
hoeften dan AC Restaurants."
Of de nieuwe GSB veel effect
binnen Ahold zullen hebben
als de COR ze aanvaardt, is
niet duidelijk. De Raad van
Bestuur heeft gezegd dat er
geen wonderen verwacht
moeten worden.
,,'t Is natuurlijk belangrijk dat
ze op papier staan", vindt de
heer Van der Sar, „maar daar
mee ben je er natuurlijk niet.
Wil je er wat mee doen, dan
moeten de werkmaatschap
pijen het initiatief nemen.
Sommige zullen gewoon nog
op de oude voet doorgaan
met hun personeelbeleid, an
dere zullen over veranderin
gen willen praten. Alles is
goed, als het maar in overleg
tussen directie en onderne
mingsraad gebeurt. Ik ben
heel benieuwd hoe het gaat.
Eigenlijk hopen we dat de
-grondslagen een impuls ge
ven aan de organisaties om
die discussie te voeren en aan
hun eigen personeelbeleid
verder vorm te geven."
