„DECENTRALISATIE BEDREIGING
VOOR AHOLD-FAMILIEGEDACHTE"
1. m
Boos
Flitsen
pagina 7
COR-VOORZITTER:
Goede contacten
Zwakte
Monniken
Farce
Harde afspraken
■v;:::v v::Xy' :w
Power
Ahold is in beweging. Miro wordt geïn
tegreerd binnen Albert Heijn. De Vers
Vlees Groep (VVG) en Distributie onder
gaan binnenkort hetzelfde lot. Nieuwe
decentralisaties staan voor de deur. En
door de recente structuurwijziging van
Ahold staat de positie van de COR ter
discussie. Wat hangt ons boven het
hoofd? COR-voorzitter Cor Schoon zet
op persoonlijke titel wat zaken op een
rijtje. „Het Ahold-familie-idee begint te
verwateren." Een interview.
De voorzitter: „De integraties en decen
tralisaties zijn vrij rigoureuze ingrepen in
de organisatie. De decentralisatie is al
jaren terug in gang gezet. Je werkt eraan
mee als COR, maar in je achterhoofd
weet je: over 5 of 10 jaar wordt alles mis
schien wel weer gecentraliseerd. Maar
je kunt je ogen er niet voor sluiten. Als je
je kop in het zand steekt, dan ben je op
het moment dat de woestijnstorm voorbij
is niet alleen bedolven, maar ook gestikt.
De ingrepen zullen voor veel mensen ge
volgen hebben. Welke gevolgen? Ik
denk dat een aantal zelfstandige afdelin
gen bij de WG en Distributie zullen op
gaan in het grote geheel van Albert
Heijn. Er komt waarschijnlijk een grote
afdeling Personeelzaken bij AH. Dat be
tekent dat het werk voor een aantal men
sen zal veranderen. Inderdaad, veran
dering van spijs doet eten. Dat klopt,
maar het hangt er maar helemaal van af
om wat voor spijs het gaat. Een ondefi
nieerbare spijs is bedreigend voor de
werknemer. Onze eerste zorg als COR is
daarom om helderheid te krijgen. Het
was ons tot voor kort volslagen duister
wat de RvB van plan was. Daarom heb
ben we de RvB om een visie gevraagd op
de integraties, de decentralisaties en de
positie van de COR. In een recente nota
heeft de RvB nu een tipje van de sluier
opgelicht. Bij de presentatie van de ad
viesaanvragen zullen de voorstellen nog
wel verder onderbouwd worden."
De adviezen zullen niet aan de COR,
maar aan de betrokken OR'en ge
vraagd worden. Wat zal de rol van de
COR zijn?
„De COR heeft inmiddels het initiatief
genomen om de dagelijkse besturen van
de betrokken OR'en bij elkaar te krijgen.
Het is de taak van de COR om tot goede
contacten tussen die OR'en te komen.
We moeten voorkomen dat de ene OR
direct ja tegen een advies zegt en de
ander nee, of dat ze van elkaar niet we
ten wat ze gaan doen. Het is de primaire
taak voor de OR'en om te kijken wat het
beste is voor de mensen van hun eigen
werkmaatschappijMaar daarnaast
moeten ze ook oog hebben voor de me
dewerkers van de andere werkmaat
schappijen en de problematiek die zich
daar afspeelt. Ik hoop dat er door de on
derlinge contacten tussen de betrokken
OR'en een aantal zwaar wegende pro
blemen kan worden opgelost. De COR is
bereid om daarbij te coördineren en om
hulp te bieden, mits de OR'en dat zelf
willen. Het is niet de bedoeling dat de
COR wel even zegt hoe het moet. De
OR'en moeten straks kunnen zeggen: dit
is óns advies."
Er komt dus geen platformconstructie
zoals bij de Miro-integratie?
„Nee, bij de Miro-integratie heeft het
platform gefunctioneerd als gladstrijker
van de problemen. Het platform begon
meteen al met compromissen. Als de
OR'en het eerst met hun eigen bestuur
der hadden uitgevochten, had er mis
schien meer ingezeten. Niet dat het uit
eindelijke advies slecht was, maar je
bleef toch met een ontevreden gevoel
achter. Het advies moest ook gelijklui
dend zijn. Een afwijkende opstelling was
niet mogelijk. Nu is een ja mogelijk met
een aantal kanttekeningen. Nee kan na
tuurlijk ook, maar daar ga ik niet van uit.
Cor Schoon
Het oude stijl platform is wat mij betreft
verleden tijd. Het is indertijd voortgeko
men uit de zwakte van de COR. Als de
COR sterk genoeg is, dan heb je hele
maal geen platform nodig om advies uit
te kunnen brengen."
De aangekondigde integraties zullen
van AH, maar ook van Etos en Alberto
nog zelfstandiger werkmaatschappijen
maken, omdat ook zij verantwoordelijk
worden voor hun eigen distributie. Ziet
de voorzitter dit als een voordeel?
„Ik kan me voorstellen dat het voor de
werkmaatschappijen prettig is om een zo
volledig mogelijk pakket te hebben. Dat
kan de efficiency en de werkbaarheid
ten goede komen. Aan de andere kant zit
er ook een gevaar in. De werkmaat
schappijen moeten straks hun eigen
broek ophouden. Als de prognoses dan
niet waargemaakt worden, kunnen be
drijfsonderdelen veel makkelijker afge
stoten worden, omdat ze zo zelfstandig
zijn. Het is veel eenvoudiger om een
werkmaatschappij te verkopen, die he
lemaal compleet is, dan een werkmaat
schappij die vertakt zit in allerlei andere
concernonderdelen. Bij vorige reorgani
saties konden mensen vrij makkelijk her
plaatst worden dank zij de onderlinge
band van de Ahold-onderdelen. Als we
in de toekomst bij Ahold een soort Ven-
dex-idee krijgen met allemaal autonome
onderdelen, dan is het gebeurd met het
herplaatsen van mensen. De onderlinge
band is er nog wel, maar het Ahold-fa-
milie-idee, nog zo sterk aanwezig op de
jubileumfeesten, begint te verwateren.
Werkmaatschappijen hebben de be
hoefte om taken naar zich toe te halen.
Maar als je alles uit handen geeft heb je
niets meer. Decentralisatie is een bedrei
ging voor de familiegedachte. Misschien
zie ik het wel te zwart, maar ik heb het
gevoel dat de sfeer, de mentaliteit, kort
om de bedrijfscultuur verandert. Het
heeft te maken met sfeer en mentaliteit.
Er wordt al aan gedacht om ook concern
regelingen als cadeaubonnen, jubilea
en studiebij dragen te decentraliseren.
Vroeger werden bij een overname van
een bedrijf meteen alle toeters en bellen
van het concern erop losgelaten. Nu zie
je steeds meer dat overgenomen bedrij
ven niet meer onder de concernregelin
gen vallen. Zeker, de COR heeft zich er
nooit tegen verzet, maar ik vind het per
soonlijk een slechte zaak. Gelijke monni
ken, gelijke kappen."
Welke gevolgen zullen de veranderin
gen voor de medezeggenschap hebben
„Als ik de ontwikkelingen zie, dan denk
ik dat er bij AH niet aan de vorming van
een groepsondernemingsraad (GOR) te
ontkomen valt. In ons rapport „De COR
naar 1990", is die ontwikkeling ook al
aangegeven. MetdeWG, Distributie en
Miro erbij is AH binnenkort een werk
maatschappij met meer dan 30.000
werknemers en heel veel vestigingen.
Als je dan een OR hebt van 25 leden -
met dispensatie zouden het maximaal 30
kannen worden - dan zeg ik dat je beter
maar geen OR kunt hebben, want dan
wordt medezeggenschap een farce. Bij
zo'n groot bedrijf heb je 25 vrijgestelde
OR-leden nodig. Maar dat kan niet en
dat houdt in dat je een OR van louter
toehoorders krijgt. Een slechte zaak. Ik
moet er trouwens bij zeggen dat ik de
huidige medezeggenschapsstructuur bij
Albert Heijn ook verre van gelukkig vind.
We moeten toe naar een constructie van
deelondernemingsraden met eigen ver
antwoordelij kheidsgebieden. Je kunt bij
voorbeeld denken aan een OR voor de
vlees-, groente- en bloemencentrales,
een OR voor Distributie en voor de win
kels een OR met regiocommissies. Daar
boven staat dan een GOR die met de
algemeen directeur van AH vergadert.
De Raad van Bestuur heeft een GOR
nooit zien zitten, maar volgens mij kun je
straks niet anders. Natuurlijk is het mooi
als de lijnen zo kort en plat mogelijk zijn,
maar dat moet niet ten koste van de me
dezeggenschap gaan. Overigens is het
niet m'n bedoeling om al te zeer een
waarschuwend vingertje te heffen. An
ders denken ze: daar heb je dat orakel
ook weer. Het is gewoon de mening van
de voorzitter van de COR en die is niet
maatgevend."
Maar wel zwaarwegend.
„Dat wil ik niet ontkennen."
Ook de positie van de COR staat ter
discussie. In het kader van de recente
structuurwijziging van Ahold stelt de
Raad van Bestuur voor om de COR aan
Ahold Nederland BV op te hangen. Wel
ke consequenties heeft dat voor de me
dezeggenschap?
„Dat zou betekenen dat, op het moment
dat er in Amerika meer Ahold-medewer-
kers zijn dan m Nederland, de COR niet
meer kan meepraten over het benoemen
van commissarissen en geen zicht meer
heeft op het reilen en zeilen van de top.
Bij de meeste multinationals is dat trou
wens al zo. Het komt er in theorie op neer
dat er op het niveau van Ahold nv geen
medezeggenschap meer is. Stel dat de
centrale concernleiding in die situatie
besluit om een bedrijfsonderdeel in Ne
derland te verkopen, dan kan de COR
alleen aankloppen bij de leiding van
Ahold Nederland BV. Maar die zeggen
dan ook: jullie moeten niet bij ons zijn, dit
besluit komt van hogerhand, wij hebben
het maar uit te voeren. De COR heefi in
zo'n geval geen invloed. Wij zijn nog niet
akkoord gegaan met het voorstel van de
RvB. We hebben alleen afgesproken om
Onder verantwoording van de COR
erover te gaan praten. Ik denk dat we het
voorstel van de RvB uiteindelijk wel zul-
len overnemen, maar dan wel voorzien
van een aantal harde afspraken."
De voorzitter: „En dan te bedenken dat
we in 1985 naar de RvB zijn gestapt, om
dat we als COR vonden dat we te weinig
te doen hadden. In zo'n geval moet je je
ah/ragen wat de toegevoegde waarde
van de COR nog is. We vonden dat er te
weinig los kwam van de RvB. Dat heb
ben we geweten. Als je ziet wat er nu
allemaal op ons afkomt."
Kan de COR dat allemaal wel aan?
„Ik ben ervan overtuigd dat het werken
aan de kwaliteitsverbetering van de
COR vruchten gaat afwerpen. Er zit
meer power in de nieuwe COR. Dat
merkte ik al op de startcursus en dat blijkt
ook uit de manier waarop momenteel
dingen beetgepakt, worden. Als dage
lijks bestuur moet je natuurlijk nog maar
zien dat je het er uit haalt, maar ik denk
dat we een goed functionerende COR
krijgen. En dat zeg ik niet gauw."
Wat hangt mij boven het hoofd? De
centralisatie van mijn afdeling ligt in
het verschiet. Hoe weet ik dat? Met
een uitnodiging van PZ in mijn zak
stapte ik vol goede moed bij mijn per
soneelfunctionaris binnen. Zou de
door mij al lang verwachte promotie
eindelijk een feit worden? Ongetwij
feld zal het dat zijn, want het was al
zeer lang geleden dat ik bij hem
moest komen; een bijzondere gebeur
tenis dus. Het begon goed. Goede
morgen, kopje koffie, praten over ge
zin, het weer, koetjes en kalfjes. Toen
spatte mijn droom met een klap uit
een.
Achterban: jouw afdeling wordt ge
decentraliseerd en ik wil eens met jou
praten welke mogelijkheden er voor
je zijn om overgeplaatst te worden.
Als van heel ver bleef zijn monotone
stemgeluid tot mij komen. Het drong
niet tot mij door. Weg veilige werk
plek waar ik dacht zonder al te veel
problemen mijn pensioen te halen.
Weer ergens anders opnieuw begin
nen, andere collega's, andere cultu-x
ren. De plannen zijn nog niet rond,
maar we zeggen het ie nu al zodat je
zelf al naar iets uit kan kijken. Wij
doen dat trouwens ook voor je, was
het laatste wat tot mij doordrong. Ge
slagen keerde ik weer terug naar
mijn plaats. Mijn wereld was kapot,
voor mij hoefde het niet meer.
Dat was gisteren, maar vandaag ben
ik boos en opstandig. Ik ben niet de
enige die dit overkomen is. Al mijn
collega's overkwam hetzelfde. Ook zij
kregen te horen dat nog niet bekend
is wat er met de afdeling gaat gebeu
ren, maar naar ander werk uitkijken
zal niet zo gek zijn. Ik ben boos en
opstandig omdat ik het voorbarig
vind mensen nu al te willen herplaat
sen, terwijl zij niet weten wat er met
de afdeling gaat gebeuren. Niet, ge
deeltelijk of helemaal gedecentrali
seerd? Dat weten wij nog niet. Aan
m'n laars, is de directie al lang niet
rond met haar plannen? Wil zij soms
van te voren zoveel mensen al een
eigen heenkomen laten zoeken, om
het zichzelf zo gemakkelijk mogelijk te
maken? Het lijkt er wel op. Ik ga niet
eerder zoeken voordat de plannen
van mijn afdeling bekend zijn. Mijn
OR heb ik over deze gang van zaken
op de hoogte gesteld. Ook die weet
nog weinig. Hopelijk lukt het hen de
plannen boven tafel te krijgen.
Jan Achterban
