Ahold structuur
aangepast
Omzet en bedrijfsresultaat van
Ahold opnieuw verbeterd in 1986
Decentralisatie, integratie en flexibilisering
kenmerken de verandering binnen Ahold
Flitsen
pagina 3
De aanzienlijk betere resul
taten in ons land zijn vooral
te danken aan een forse om
zetgroei bij Albert Heijn. In
het 99e jaar van haar bestaan
heeft deze winkelketen kans
gezien om - ondanks een da
ling van het gemiddelde
Door de toenemende om
vang van de Amerikaanse
activiteiten zijn de bestu
ren van zowel Ahold nv
als van de Stichting Ahold
Internationaal tot de con
clusie gekomen dat deze
activiteiten direct onder
de bestuurlijke organen
van Ahold nv moeten
worden gebracht. Om die
reden is besloten met te
rugwerkende kracht tot
het begin van het boek
jaar 1987 de aandelen BI-
LO Inc., Giant Food Stores
Inc. en Ahold Internatio
nal (Nederlandse Antil
len) nv over te dragen aan
Ahold nv.
Hiermee is bereikt dat alle
onder Ahold ressorterende
bedrijven onder de uiteinde
lijke verantwoordelijkheid
van de Raad van Bestuur en
de Raad van Commissarissen
van Ahold nv komen, waar
door tevens de onderlinge
afstemming tussen deze be
drijven zal worden verge
makkelijkt.
Ten gevolge van deze over
drachten is het door de
Stichting Ahold Internatio
naal beheerde vermogen
overgegaan naar Ahold nv;
overigens zullen de Stichting
Ahold Internationaal en de
met het aandeel verbonden
participatie wel blijven be
staan.
De structuurwijziging heeft
voor obligatiehouders, ove
rige crediteuren en perso
neel geen nadelige gevolgen.
prijsniveau met 1% - het to
tale verkoopcijfer omhoog
te stuwen van 5,1 miljard
gulden tot 5,5 miljard gul
den, een stijging met 7,2%.
Overigens hebben ook de
meeste andere Nederlandse
werkmaatschappijen be
hoorlijk aan het betere be
drijfsresultaat bijgedragen.
Een belangrijk punt in de op
telsom was ook een aan
zienlijke vermindering van
het verlies bij Miro.
De Raad van Bestuur zegt in
zijn jaarverslag dat het
marktaandeel in vrijwel alle
gevallen verder kon worden
vergroot. Dat was vooral te
danken aan een slagvaardig
beleid en een gunstige lig
ging van de filialen. „De
commerciële strategie stond
onverminderd in het teken
van een concurrerende prijs
stelling, een verdere opvoe
ring van het serviceniveau,
uitbreiding van het assorti
ment en kwaliteitsbewaking.
Deze elementen hebben op
nieuw bijgedragen tot een
succesvolle ontwikkeling
van de onderneming."
Het hogere resultaat stemt.
aldus de Raad van Bestuur,
temeer tot tevredenheid om
dat de koersdaling van de
Amerikaanse dollar een aan
zienlijk negatieve invloed op
het resultaat had. Omdat de
financiële verslaggeving in
guldens plaatsvindt, zijn
koersschommelingen van de
dollar ten opzichte van de
gulden natuurlijk van in
vloed op de gecombineerde
cijfers. Lag de dollarkoers
eind 1985 nog op 2,80,
eind 1986 was de Ameri
kaanse munt nog maar
2,22 waard. De gemiddel
de koers (over het gehele
jaar genomen) was 2,46 te
gen ƒ3,35 in 1985. Deze
aanmerkelijke daling leidde
ertoe dat de gecombineerde,
naar guldens omgerekende,
omzet daalde van 12,1 mil
jard tot 11,4 miljard gulden,
oftewel met 5,8%. Deson
danks steeg het gecombi
neerde resultaat na belastin-
Van personeel tenminste
van de normale arbeidstijd
werkzaam.
Exclusief onderlinge
leveringen.
gen (omzet min kosten en
belastingen) van 122,5 mil
joen tot 132,4 miljoen gul
den, dat is 8,1% meer. Als de
omrekeningskoersen op het
zelfde peil als in 1985 waren
gebleven, zou het resultaat
in 1986 circa 19 miljoen gul
den hoger zijn geweest. Zo
wel in Nederland als in de
Verenigde Staten was sprake
van een hogere belasting
druk, die eveneens een rem
mend effect had op de ont
wikkeling van het uiteinde
lijke resultaat. In 1986 steeg
de belastingdruk van 27,6
tot 34,5%De verschuldigde
belasting naar de winst liep
op van 44,9 miljoen tot 65,3
miljoen gulden'.
■nHH
HHBKHMCHBHMmHBBBHHi
1936 1985 1984
■?331
37106
20661
5823
35179
19650
812
8 26
4,5
6,5
22,0
149
6399
33296
18603
756
.4 26,
omzet edorlancioe
bedrijven (milj.eid)
aantal porsoneelo—
leden (getn.)
aantal volledige
banen (gem.)
loonsom incl.soc.
lasten (milj.gid)
{tem. leeftijd
gom. aantal dienstj.
siokteversuim
verloop (jS)#
aantal medev/erkers
porsonecldionst
De aanhoudende sterke concurrentie, zowel in
Europa als in de Verenigde Staten, heeft niet kun
nen verhinderen dat de omzet van Ahold in beide
werelddelen vorig jaar opnieuw behoorlijk is ge
stegen. In Nederland met 6,7% tot 7.337 miljoen
gulden en in Amerika met 5,6% tot 1.656 miljoen
dollar. Ook het bedrijfsresultaat verbeterde op
nieuw; het steeg in Nederland van 90 miljoen in
1985 tot 119 miljoen gulden in 1986 (dat is 32,2%)
en in de VS van 32 miljoen tot 41 miljoen dollar
(25,9% meer).
Lichte marktgroei
Dc Nederlandse markt voor
voedings- en genotmiddelen
onderging in 1986 een groei
van ca. 2%: het totale ge
bruik door de consument
steeg met rond 1,5% na ja
ren van stagnatie en stabilisa
tie. Ondanks die lichte groei
bleef de concurrentie onver
minderd scherp.
Enkele belangrijke
gegevens uit
het Sociaal
Jaarverslag
Decentralisatie, integratie en flexibilisering.
Dat zijn de drie bewegingen die in 1986 heb
ben geleid tot concrete organisatiewijzigin
gen.
Behalve in organisatiewijzigingen komen de
ze bewegingen ook tot uiting in de manier
van werken en leidinggeven. Door de veran
deringen die op ons afkomen zijn deze wijzi
gingen in de cultuur en structuur van Ahold
noodzakelijk. Om al deze veranderingen te
kunnen volgen zal in de komende jaren een
nog groter beroep worden gedaan op de in
zet en betrokkenheid en vitaliteit van de me
dewerkers.
In het Sociaal Jaarverslag
1986 omschrijft de Raad van
Bestuur decentralisatie als
'het leggen van verantwoor
delijkheden en bevoegdhe
den lager in de organisatie'.
Teveel centraal opgelegde
regels kunnen als belemme
rend worden ervaren in de
werkmaatschappijen. Decen
tralisatie past ook in het mo
tivatie- en betrokkenheids-
denken. Door verantwoor
delijkheden en bevoegdhe
den lager in de organisatie te
leggen hebben medewerkers
meer mogelijkheden en kan
sen om hun taken zelfstandi
ger en creatiever te verrich
ten.
Decentralisatie-
stappen
Op 1 januari 1987 is de ad
ministratie ADN (Ahold De-
tailhandelsgroep Nederland)
gedecentraliseerd. De on
dernemingsraad Centrale
Diensten heeft samen met
vertegenwoordigers van be
trokken ondernemingsraden
positief geadviseerd inzake
deze decentralisatie. Aan alle
medewerkers van de admini
stratie ADN is de garantie ge
geven dat zij passend werk
aangeboden krijgen indien
één van de gedecentraliseer
de administraties binnen
drie jaar gaat reorganiseren.
Deze garantie geldt ook in
dien een werkmaatschappij
door Ahold wordt opgehe
ven of afgestoten.
In afwachting van duidelijk
heid ten aanzien van de
Ahold-organisatie in de toe
komst zullen de huidige Per
soneel en Organisatie-taken
centraal blijven worden uit
gevoerd. Uitzondering hier
op vormen bepaalde uitvoe
rende taken van de afdeling
Functiewaardering en be
paalde PIPS-activiteiten. Ter
introductie zijn voor Func
tiewaardering informatiebij-
Winstdelings-
regeling
Winstuitkerings
percentage* (in
Bruto
uitkeringsbedrag*
(in milj. gld.)
eenkomsten gehouden voor
personeelfunctionarissen uit
de werkmaatschappijen.
Binnen dc produktiebedrij-
ven van LIA (Levensmidde
lenindustrie Ahold) worden
organisatiewijzigingen door
gevoerd, waarbij verant
woordelijkheden lager in de
organisatie worden gelegd-
De kwaliteit van organisatie
en arbeid staat hierbij cen
traal. Organisatorisch bete
kent dit ondermeer een
1986*** 1985
overgang van een zogenaam
de functionele structuur
naar een produkt-marktge-
richte structuur.
Ook binnen andere centrale
afdelingen is het denken en
de discussie over de struc
tuur en decentralisatie gaan
de. Een belangrijke rol in de
ze discussie speelt het on
derscheid tussen steundien
sten (dienstverlenend ten
behoeve van werkmaat
schappijen) en stafdiensten
1984
(met name adviserend aan
de Raad van Bestuur)
Integratie
De tweede verandering die
1986 kenmerkt is integratie.
Integratie is te omschrijven
als het samengaan van be
staande structuren in een
groter geheel. Een sprekend
voorbeeld hiervan is de inte
gratie van Miro in Albert
Heijn. Op deze wijze kon de
ervaring van Miro op het ge
bied van grootschalige su
permarkten worden gebun
deld met de specifieke
know how en sterke markt
positie van Albert Heijn, om
zo de beste waarborgen te
krijgen voor een verdere
versterking van Ahold op de
levensmiddelendetailhan-
delsmarkt. Wel moet de inte
gratiebeweging hand in hand
gaan met de decentralisatie
beweging. Zonder deze af
stemming kan integratie lei
den tot een meer centrale
organisatie.
Binnen de institutionele tak
van IIIRA heeft zich een aan
tal veranderingen aangekon
digd. De formule waarmee
Albert Heijn Grootverbruik,
Kok-Ede, Instel (de laatste
twee in 1985 overgenomen)
en HIC (eind 1986 overge
nomen)'de markt zullen be
naderen zijn - in hun onder
linge samenhang - vastge
steld. De samenwerking in
het nieuwe organisatorische
verband van Grootverbruik
Ahold heeft een aantal aan
passingen in de organisatie
noodzakelijk gemaakt. Over
ondermeer deze wijzigingen
is overleg gevoerd met de
ondernemingsraden en vak
bonden.
Flexibilisering
Flexibilisering is een bewe
ging die noodzakelijk is om
de steeds snellere en com
plexere veranderingen die
op ons afkomen het hoofd te-
bieden. Bij flexibilisering
kan o.a. worden gedacht aan
flexibele werktijden, werk-
roosters en arbeidsovereen
komsten. Ahold is als detail-
handelsorganisatie van natu
re een bedrijf dat een grote
mate van flexibiliteit in
werktijden kent en in vele
onderdelen is dc bedrijfstijd
langer dan de arbeidstijd.
Overigens is de Raad van Be
stuur van mening dat verder
gaande flexibilisering niet al
leen wenselijk maar ook
noodzakelijk is voor een
goede bedrijfsvoering in de
toekomst.
Berekend over bet salaris van de 12de periode.
Dit is het bedrag dat ten laste van de reserveringen is gebracht, inch
de dekking sociale lasten.
Deze cijfers betreffen een voorschot, uitbetaald begin
december 1986 op basis van voorlopige cijfers.
