Centrale Diensten decentraliseert -J AC Restaurants gaat verder met 'Versevenummen' Goed jaar voor Marvelo m Flitsen pagina 13 AC Restaurants KENGETALLEN AC Restaurants Nederland Contact dagen KENGETALLEN AC Restaurants België/ Duitsland Marvelo KENGETALLEN Marvelo Zoute pinda's Centrale Diensten KENGETALLEN Centrale Diensten De restaurant-formule die AC Restaurants eind 1985 heeft geïntrodu ceerd in de, na een brand herbouwde, vestiging Se- venum, blijkt een schot in de roos te zijn. De gasten zijn zo enthousiast over deze opzet dat het restau rant, ondanks de 660 zit plaatsen, al regelmatig te klein bleek en er zelfs al voorzichtig wordt nage dacht over uitbreiding. Ook qua omzetontwikke ling is de Sevenum-opzet een succes. Er zit aan het succes van deze nieuwe formule echter ook een nadeel: de gasten ver wachten ook in de overi ge AC Restaurants een zelfde aankleding, inrich ting etc. In 1986 is er dan ook hard gewerkt om een aantal ande re restaurants ook te 'verse venummen'. Dit is onder meer gebeurd in de vestigin gen te Stroe, Nederweert- Noord en -Zuid en Holten. Aantal vestigingen: 17 Aantal medewer kers: 1.159 47,8% mannen 52,2% vrouwen 66,1% part-timers iwen i -timers A Ook de vestiging lage Weide te Utrecht, die begin 1986 door brand werd verwoest, en een nieuw te bouwen AC Restaurant te Boxmeer zul len dezelfde opzet krijgen als Sevenum. Overigens was niet alleen de AC-vestiging in Noord-Lim burg een succes. Over de he le linie was 1986 voor deze 'werkmaatschappij een uit stekend jaar. Voor het eerst sinds een aantal jaren is AC namelijk nagenoeg uit de ro de cijfers. Het beleid zoals dat in 1984 werd ingezet heeft succes gehad. De es sentie van dit beleid was en is kwaliteit. Kwaliteit van ge bouwen, inrichting, kwaliteit van produkten en niet in de laatste plaats kwaliteit van de medewerkers. Voor 1987 verwacht de directie dat de positieve lijn kan worden voortgezet, dit mede door dat twee kleine onrendabele vestigingen, Zurich en Gre- velingen, zijn afgestoten. In het kader van de verbete ring vah de kwaliteit werd er in het verslagjaar een groot aantal opleidingen georgani seerd op alle niveaus. Zo werden er bijvoorbeeld voor de medewerkers in alle filia len zogenaamde contactda gen gehouden. Het ging er hierbij om dat de deelne mers zichzelf een score toe kenden voor zaken als pre sentatie, vakbekwaamheid, gastgerichtheid, samenwer ken etc. Deze scorclijst werd besproken, waarna iedere deelnemer in overleg met zijn chef een plan uitstippel de om de onderdelen waar voor hij of zij lager scoorde te verbeteren. Belangrijk voor AC in 1986 was ook de invoering van een nieuwe huisstijl. Dit ge beurde naar aanleiding van een aantal onderzoeken dat uitwees, dat het oude logo met lepel en vork teveel ap pelleerde aan een echt weg restaurant, hetgeen niet meer past bij AC Restaurants nieuwe stijl. Het nieuwe lo go, voorstellende drie koks. straalt kwaliteit en zorg voor de gasten uit. Als gevolg van de aanpassing van de huis stijl werd ook al het druk werk aangepast. Van de nood werd hierbij een deugd ge maakt; menu- en wijnkaarten werden namelijk ook direct aangepast aan het kwaliteits beeld dat AC wil uitstralen. Ook de AC-kleding werd om die reden aangepast. De ou de bruine kostuums maakten plaats voor fraaie blauwe kle dij. Aantal vestigingen: 9 Aantal medewer kers: 475 26,9% mannen 73,1% vrouwen 58,9% part-timers De introductie bij Albert Heijn van vijf verschillen de soorten vruchtenthee, de stijgende populariteit van de AH-huiswijn en Huismerkwijnen en het op de markt brengen van koffie in 500-gramsver- pakking hebben ertoe bij gedragen dat bij Marvelo in 1986, zowel uitgedrukt in geld als in hoeveelhe den, de omzet duidelijk boven 1985 is uitgeko men. Ook de levering van artikelen, zoals drop en Aantal medewer kers: 207 84,5% mannen 15,5% vrouwen 5,8% part-timers Gemiddelde leeftijd: 39,6 Gemiddeld aantal dienstjaren: 12,2 hagel aan de BUZ-afdelin- gen van AH en Miro zorg de voor extra omzet. De positieve omzetontwik keling legde een stevige druk op de schouders van de medewerkers. Er moest bij voorbeeld tijdelijk worden overgeschakeld op extra ploegendiensten. Ook wer den er voor diverse afdelin gen nieuwe medewerkers aangetrokken. Ondanks de drukte slaagde Marvelo er echter in steeds te voldoen aan de wensen van de klant. Ruim 97% van alle bestelde artikelen werd op tijd gele verd. In 1986 werd bij Marvelo een groot aantal projecten, waarmee belangrijke inves teringen waren gemoeid, af gerond. Zo vond de renova tie van de hagelglansafdeling haar voltooiing en werd een nieuwe drop-inpakmachine geïnstalleerd. Belangrijk wa- Agnes Geerlinm (links) en Sonjci cle Groot aan het werk in AC Restaurant Zei enaar Decentralisatie van de Centrale Diensten is al een aantal jaren aan de orde. In de vorige jaarver- slageditie van Flitsen kondigde de heer G.J. Heijn aan "dat in 1986 meer dan voorheen een decen traal accent zou worden gelegd". Hoe staat het nu met die decentralisatie? ven J timers JJ\ ren ook de ingebruikname van een 500-grams koffie-in- pakmachine, waardoor de totale inpakcapaciteit in één keer werd verdubbeld, en het gereedkomen van een zgn. glasmagazijn. In het na jaar werd een produktielijn voor zoute pinda's gereali seerd. Hierdoor werd het produktaanbod wederom uitgebreid. Dit nieuwe pro- dukt maakte in 1986 nog maar een gering deel uit van de omzet. In 1987 zal dit percentage echter fors stij gen. Voor 1987 verwacht Marve lo dat de stijging van de om zet zich zal voortzetten, ter wijl ook een toeneming van het bedrijfsresultaat wordt voorzien. „Dit zal echter niet vanzelf gaan", zo meldt de directie in het interne jaarverslag. „Wil deze ver wachting worden gereali seerd dan is het noodzakelijk dat er voortdurend aandacht is voor zaken als: beheersing van de kosten, produkt- en procesvernieuwng, klantge richt denken en handelen en kwaliteitszorg." Voor de Administratie bin nen Ahold is de decentralisa tie zeker niet uit de lucht ko men vallen. AI vanaf 1979 was er sprake van een ten dens om de afzonderlijke werkmaatschappijen en an dere zich daartoe lenende diensten een eigen admini stratief apparaat te bezorgen, de invoering van automatise ring via elektronische appa ratuur bleek bij realisering van de allengs concreter wordende plannen een zeer voorname rol te gaan spelen. Nu, ruim zeven jaar later, concludeert de heer H.J. Vink (hoofd Detailhandelad- ministratic Ahold) in het verslag van de Centrale Diensten: „Mede dank zij de nieuwe elektronische appa ratuur, maar vooral dank zij hard eniangwerken door al lerlei commissies en werk groepen zijn we klaar voor de beoogde ontkoppeling. In 1987 en met een overloop in 1988 wordt de decentralisa tie bij Ahold een feit." Proef-situatie De overgang van centrale ad ministratie naar de verzelf standiging per werkmaat schappij is natuurlijk geen gefixeerd moment, maar een geleidelijk proces. Nadat eenmaal het besluit tot sprei ding van de verantwoorde lijkheden was genomen werd - als tussenfase - geko zen voor detachering. Dat kwam erop neer, dat onder verantwoording van de cen trale administratie, een van daaruit samengestelde admi nistratieve eenheid haar werk deed bij een werkmaat schappij. „Een proef-situatie, die duidelijk maakte waar de knelpunten lagen maar die ook op wat langere termijn aantoonde, dat het definitie ve plan uitvoerbaar was", al dus de heer Vink, en verder: „Gezien de tot nu toe opge dane ervaringen en de daar bij betoonde voorzichtig heid, heb ik het volste ver trouwen dat de decentralisa tie van de administratie naar wens zal verlopen." Toch heeft decentralisatie zijn schaduwkanten. De heer Vink deelt de bezorgdheid van de ORCD, die vreest dat door de decentralisatie ele menten als opleiding en de kans op doorstroming en roulering van banen wel eens kleiner zouden kunnen worden. Een voortzetting van de opleiding per werk maatschappij (ook de kleine re) noemt hij van veel be lang. .Jongelui met duidelijk aanwezige leidinggevende capaciteiten moeten bij Ahold hun kans blijven krij gen." Systemen Bij het Directoraat Systemen is het onderwerp decentrali satie inmiddels ook actueel. Begin 1987 werd daartoe een adviesaanvraag bij de ORCD ingediend. Het Directoraat Systemen telde in 1986 nog 208 mede werkers. In 1987 of iets later zal dit aantal zijn terugge bracht tot vijf a tien. „Een prima ontwikkeling", vindt M. van Marion, hoofd van het Directoraat Systemen. Hij is een duidelijk voorstander van het verzelfstandigen van Aantal medewer kers: 1093 59,5% mannen 40,5% vrouwen 32,3% part-timers Gemiddelde leeftijd: 39,0 Gemiddeld aantal dienstjaren: 11, aaniai de werkmaatschappijen en andere operationele eenhe den en dat dit ten koste gaat van de personeelssterkte binnen zijn organisatie- noemt hij het oogsten van wat hij en zijn mensen zelf hebben gezaaid. .Als wij de gereedschappen van de au tomatisering niet beschik baar hadden gemaakt zou de decentralisatie waarschijn lijk nog veraf zijn." De heer Van Marion zegt niet ontevreden te zijn over de manier waarop 'Syste men' de systeemgebruikers tot nu toe van dienst heeft kunnen zijn. Ook in de nieu we situatie van verzelfstandi ging zal, naar zijn mening, een belangrijke plaats moe ten zijn ingeruimd voor op leiding en bijscholing. p&o De plannen tot decentralisa tie houden het Directoraat Personeel en Organisatie in tensief bezig. Tot deze cen trale dienst behoren onder andere de afdelingen Func tiewaardering; Arbeidszaken; Studiebijdragenfonds, Socia le Verzekering; Management Development en Centrale Opleidingen. In 1986 is het decentralisatievraagstuk vol op in discussie geweest: wel ke afdeling/werkzaamheden zijn in de toekomst specifiek op de werkmaatschappijen gericht en welke komen uit sluitend ten dienste van de Raad van Bestuur. Zolang die vraag niet in al haar facetten is beantwoord (en dat zal nog wel even duren) blijven zaken als invulling van vaca tures en herplaatsing van medewerkers met extra zorg omkleed. Veel hangt tenslot te af van de wensen van een werkmaatschappij als Albert Heijn en de informatiebe hoefte van de Raad van Be stuur. Bij de overige Centrale Dien sten, zoals. Dienst Techni sche Projecten, Dienst On roerende Goederen en Ahead Advertising komt het onderwerp decentralisatie van tijd tot tijd aan de orde, maar is in 1987 nog niet 'ac tueel'.

Personeelsbladen | 1987 | | pagina 13