1987wordt een druk
i
Denkers en doeners
gelijkwaardig binnen Ahold
1.1. Ahlqvist:
Flitsen
pagina 5
Miro
Albert Heijn
Etos
Alberto
Distributie
Vers Vlees Groep
1987
Het afgelopen jaar was er één waarin de
winkelwerkmaatschappijen, de distribu
tiecentra en de centrale slagerijen volop in
beweging waren. De meeste aandacht ging
uit naar de voorgenomen integratie van
Miro en Albert Heijn en de verfijning van
de AH-supermarktformule. Maar er ge
beurde meer. Etos werkte stug door aan de
succesvolle Beauty Case-formule, terwijl
bij Alberto een grotere nadruk op het vak
manschap kwam te liggen. De distributie
centra barstten bijna uit hun voegen en de
centrale slagerijen ondervonden de gevol
gen van de veranderende eetgewoonten.
Ondanks alle feesten en andere activitei
ten ter gelegenheid van het 100-jarig be
staan van Albert Heijn, gaan de ontwikke
lingen in 1987 gewoon door. Het wordt
een druk jaar. „Maar voor 't vieren van een
zo bijzonder feest maken we natuurlijk
tijd", aldus F.I. Ahlqvist die binnen de Raad
van Bestuur verantwoordelijk is voor bo
vengenoemde werkmaatschappijen. Hier
onder zijn visie op de ontwikkelingen in
het afgelopen en die in het komende jaar.
FI Ahlqvist
„De voorgenomen Miro-in-
tegratie heeft in 1986 veel
aandacht getrokken en zal
dat ook dit jaar doen. De ge
dachte die erachter zit is dat
de grootschalige supermarkt
een behoorlijk schaars goed
is in Nederland. De Albert
Heijn-formule moet de mo
gelijkheid krijgen om door
te groeien naar grote opper
vlaktes. Het leek ons weinig
zinvol om binnen een con
cern twee werkmaatschap
pijen te hebben die om dit
schaarse goed zouden gaan
strijden. Daarbij komt dat de
verwachting die we van de
Miro hadden, niet is uitgeko
men. Het heeft veel tijd ge
kost om dat te analyseren.
We hebben er binnen de
Raad van Bestuur uitputtend
over gediscussieerd en ten
slotte gekozen voor een
vorm van integratie. Voorlo
pig zullen we met twee for
mules blijven opereren: Mi
ro en AH. Volgend jaar zal er
meer zicht moeten komen
op hoe de grootschalige su
permarkt er bij AH uit zal
moeten zien. De Miro-vesti-
gingen zullen worden inge
past in het uiteindelijke AH-
concept."
„De vernieuwing van het
winkelbestand is in 1986
stug doorgegaan. Er zijn 18
nieuwe winkels bijgekomen,
13 winkels uitgebreid en 47
totaal vernieuwd. Mede
daardoor is de omzet met
7,1% gestegen. We hebben
nu een marktaandeel van
ruim 20% bereikt. Ook wat
betreft franchising hebben
we een zeer behoorlijke
groei meegemaakt. Geble
ken is dat franchisenemers
prima uit de voeten kunnen
met ons centraal vastgesteld
commercieel beleid. Er zijn
er momenteel 65 en we zul
len dat aantal volgend jaar
verder uitbreiden. We stre
ven ernaar de omzet van de
franchise-winkels in 1987
boven het half miljard te
brengen. De verwachtingen
zijn echt hoog gespannen.
Alles waar nu aan gewerkt
wordt, zal consequenties
hebben voor de manier
waarop Albert Heijn in de
toekomst op alle niveaus be
stuurd zal moeten worden.
We zijn driftig bezig om de
kwaliteit en kwantiteit van
de AH-organisatie te verster
ken om het gevecht om de
consument ook in de ko
mende jaren met succes te
kunnen blijven voeren. Dat
betekent dat we de werving
van nieuwe medewerkers
zullen verbeteren, onze op
leidingen zullen herzien en
op een andere manier zullen
communiceren met onze
medewerkers. Met dat laat
ste doel ik op het AH TV-
journaal, waarmee we deze
week starten en dat elke
week op videoband naar de
filialen zal worden gestuurd.
Alle actuele onderwerpen
worden daarin belicht. De
produktie is in handen van
mensen die hun sporen op
dit gebied verdiend hebben,
zodat we een hoge mate van
professionaliteit mogen ver
wachten. In 1987 zal het ex
pansieve programma van AH
worden voortgezet. De groei
van het aantal winkels en de
uitbreidingen van de remo-
delingen, zullen een enorme
investering vergen. De pro
jecten zijn er. Het geld is er
ook, dank zij het interessante
rendement. We moeten zien
dat we die projecten ook
waar kunnen maken. Daarbij
komt ook nog het feitelijke
integreren van Miro en AH.
Het zal alles bij elkaar een
ongelooflijke inspanning vra
gen."
„Het is het afgelopen jaar
duidelijk geworden dat Etos
een hele goede greep heeft
gedaan met de Beauty Case-
aanpak. Het is een hele inte
ressante formule die zeker
mogelijkheden biedt tot ver
dere groei. Het enige pro
bleem is goede vestigings
plaatsen te vinden. Wij blij
ven natuurlijk proberen via
alert reageren op de onroe
rend goed-markt om zoveel
mogelijk nieuwe vestigings-
punten te verkrijgen."
Alberto heeft een redelijk
goed jaar achter de rug. De
omzet is met ruim 16% ge
stegen. Men is volop bezig
geweest om de formule te
verfijnen. Veel nadruk lag
daarbij op het bieden van
meer vakmanschap aan de
consument. Dit jaar zal naar
middelen gezocht moeten
worden om de verdere groei
te bewerkstelligen die Alber
to in staat stelt om uit de po
sitie van 'tussen tafellaken en
servet' te komen."
„De distributiecentra heb
ben veel sneller dan ver
wacht problemen gekregen
met het verstouwen van het
groeiende aantal artikelen.
Dat is een rechtstreeks ge
volg van het feit dat de Al-
bert Heijn-filialen meer zijn
gaan verkopen, waardoor de
goederenstroom van en naar
de DC's is toegenomen. We
beraden ons momenteel
over distributiestructuren
voor de komende jaren.
Daarbij staat de service aan
de filialen voorop, met dien
verstande dat de kosten geen
negatieve invloed mogen
hebben op het prijsniveau
van de artikelen."
„Het hoogtepunt voor de
Vers Vlees Groep in 1986
was uiteraard de opening
van de nieuwe centrale sla
gerij in Zoetermeer. De twee
kleinere slagerijen in Rijs
wijk en Maarssen konden
daardoor worden gesloten.
De ontwikkeling van de WG
is volledig afhankelijk van de
vleesmarkt. En die is mo
menteel duidelijk in bewe
ging. In de toekomst zal veel
meer vlees voorbereid wor
den in de abattoirs. Ander
zijds is er een tendens dat
mensen minder vlees gaan
eten. Maar het vlees dat ze
dan kopen, willen ze wel
graag vanuit bediening. Die
ontwikkelingen zetten de
behoefte aan verwerking van
vlees in onze centrale slage
rijen onder druk. We zijn
momenteel bezig om te on
derzoeken hoe de CS'en
hierop het beste kunnen in
spelen. In 1987 zullen we
ons moeten aanpassen aan
de veranderende omstandig
heden."
„Er wordt in 1987 weer heel
wat verwacht van de mede
werkers. En dat allemaal in
een jaar waarin we mis
schien iets meer tijd hadden
willen hebben om het 100-
jarig bestaan te vieren. Ik
ben er echter van overtuigd
dat de werkmaatschappijen
in staat zullen zijn zich aan te
passen en het leuke met het
serieuze zullen weten te
combineren."
De doeners', ze staan in de moderne maatschap
pij hoog genoteerd. De snelle beslissers, die voor
elk probleem een oplossing uit de mouw lijken te
schudden om er vervolgens weer een schepje óp
te gooien om het ontstane oponthoud weg te
werken. Dat ze ook weieens onderuit gaan als
hun bliksemremedie verkeerd uitpakt wordt ge
rangschikt onder de te accepteren risico's. De
Amerikaan David Kolb denkt daar anders over.
Hij heeft een theorie ontwikkeld waarbij denkers
naast doeners een gelijkwaardige plaats dienen in
te nemen. Hierin laat hij zien dat mensen ver
schillend omgaan met nieuwe ontwikkelingen
en dat het zinvol is respect te hebben voor eikaars
inbreng.
De centrale afdeling Oplei
dingen bij Ahold houdt zich
nu IV2 jaar bezig met het
Kolb-model. Terecht èn met
succes, concludeert afde
lingshoofd J.J. Wessel. Uit
zijn betoog blijkt dat de
Ahold-organisatie vooral be
staat uit doeners. Vooral bij
het werken in teamverband
is het gevaar aanwezig dat
niet of nauwelijks wordt ge
luisterd naar mensen met
een theoretische, beschou
wende benadering. Die wor
den dikwijls ervaren als een
rem op de gang van zaken.
„Daar moeten we vanaf. Het
management zal nu en in de
toekomst steeds vaker als
team moeten werken. Een
team waarin men goed naar
elkaar luistert, ervaringen
uitwisselt, samen prioritei
ten stelt en risico's durft ne
men. Pas dan ontstaat het zo
genoemde synergetische ef
fect, waarin men eikaars ga
ven completeert om vervol
gens tot de ontdekking te ko
men dat het geheel méér is
dan de som der delen."
Wessel benadrukt dat het
hier niet gaat om een gefor
ceerde poging tot verande
ring van iemands karakterei
genschappen. „Wij bevesti
gen Kolb's theorie als we
vaststellen, dat er ook in de
Ahold-organisatie vier typen
in benadering van nieuwe
ontwikkeling zijn te onder
scheiden: de nadenker, de
doener, de theoreticus en de
pragmaticus. Het is zaak on
derling die verschillen te
respecteren en bovenal te
waarderen."
Tot nu toe hebben tijdens
kadercursussen 145 mensen
met het Kolb-model kennis
gemaakt. Om te bepalen wel
ke benaming het meest bij
iemand past, wordt aan het
begin van de cursus een vra
genlijstje voorgelegd. Ieder
bepaalt daarbij voor zich
welke vragen het best zijn of
haar benaderingswijze van
nieuwe dingen karakteri
seert. Wessel noemt het op
merkelijk, dat 98,9% zichzelf
in het uiteindelijk resultaat
van die meting herkent. An
dere conclusie is dat bij
Ahold de doeners de over
hand hebben. „We streven
natuurlijk niet naar een
evenwicht in die verhou
ding, maar wel naar meer
'ruimte' voor de denkers in
ons gezelschap. We willen
dat bereikbn door de prag
matici en de doeners te laten
zien hoe belangrijk het is
eerst samen over een pro
bleem na te denken om ver
volgens samen voor de beste
oplossing te kiezen. Dat kost
weliswaar wat meer tijd,
maar het corrigeren van een
impulsieve, maar onjuiste
beslissing kost nog meer
tijd."
