4
Werklunches hebben eerste effect
De gast zei vroeger:
Als het niet anders kan,
dan maar bij AC'
Flitsen
pagina 5
Nieuwe wijze van werving AH-kader
Heeroma over nieuwe koers van AC Restaurants:
Het plaatsen van personeels
advertenties bleek de laatste
tijd niet meer het middel te
zijn om het tekort aan kader
bij AH op te lossen. Vooral in
Noord-Holland zijn er wat
dat betreft problemen. Van
daar dat afgelopen zomer
daar 14 zgn. werklunches
werden georganiseerd waar
schoolverlaters werden
voorgelicht over werken als
kaderlid bij AH. Van de 320
mensen die reageerden op
de oproep voor de lunch,
werden er 270 uitgenodigd,
waaronder ook jongeren die
nog op school zitten en zich
een keer wilden oriënteren.
Uiteindelijk konden 35 man
nen en vrouwen worden
aangenomen.
Zonemanager Frank Tros
zegt niet ontevreden te zijn
over het effect van de werk
lunches. Zijn area 8810
kampt al enige tijd met grote
tekorten. In Amsterdam bij
voorbeeld is 50% van de ka-
derfuncties niet bezet. „Zelf
hadden wij gegokt dat 10%
van de mensen die de werk
lunches daadwerkelijk zou
den bezoeken, konden wor
den aangenomen." De bij
eenkomsten hadden ook nog
een ander effect. „Wij heb
ben deze presentaties ook
gebruikt om vooroordelen
jegens Albert Heijn weg te
werken. AH is bepaald niet
het bedrijf waar je alleen
maar carrière als vakkenvul
ler kunt maken. Ik heb het
gevoel dat het merendeel
van de deelnemers met een
ander en beter beeld van Al-
bert Heijn naar huis is ge-
Niet mooier
voorspiegelen
Frank Tros vervolgt zijn ver
haal: „Wij hebben de aspi
rant-kaderleden op een eer
lijke manier laten zien wat er
binnen ons bedrijf mogelijk
is. Door diverse functionaris-
„Gezien het aantal via de werklunches aan
genomen werknemers, kan men stellen dat
het hoog tijd wordt af te stappen van de nor
male manier van werven. Het kaderpro
bleem zou op eenzelfde wijze aangepakt die
nen te worden als een commercieel pro
bleem." Dit valt te lezen in het verslag
'Schoolverlaterscampagne Albert Heijn'.
_z::.
Carlo Zwart
Paul van Benimel
sen zijn zoveel mogelijk kan
ten van de medaille getoond.
Tijdens dit soort bijeenkom
sten moeten de dingen niet
mooier worden voorgespie
geld dan ze in werkelijkheid
zijn. Onze boodschap is: wij
hebben een kaderfunctie.
Wil je daar goed in kunnen
functioneren, dan moet je
onderaan beginnen. De eer
ste drie maanden zal dus in
derdaad voornamelijk be
staan uit vakken vullen. Ech
ter, uiteindelijk zijn jullie bij
gebleken geschiktheid en na
met goed resultaat de oplei
ding te hebben afgesloten,
kaderlid. Er is niemand on
der druk gezet door te zeg
gen: kom nou alsjeblieft bij
ons werken, want wij heb
ben je hard nodig. Wij blij
ven ondanks het tekort toch
heel selectief met het aanne
men van nieuwe mensen.
Wij hebben een opleiding
en carrièreplanning aange
boden waar mensen op kon
den intekenen."
Andere aanpak
Frank Tros is van mening dat
het kadertekort op een ande
re manier moet worden aan
gepakt. Hij trekt de vergelij
king met een commercieel
probleem. „Wij zijn zo goed
in het verkopen van allerlei
levensmiddelen. Bij com
merciële problemen verzint
AH wel een oplossing. Waar
om zijn we dan ook niet eens
wat creatiever op dit terrein?
Dan lossen we deze zaak ze
ker op. Daar ben ik van over
tuigd. Ik denk echter wel dat
het minstens nog een jaar of
drie duurt voordat wij uit de
problemen zijn, gezien de
opleidingstijd van 2 jaar
tot afdelingschef."
Hoe bevalt het de mensen
die naar aanleiding van de
werklunches in dienst zijn
getreden? Wij vroegen twee
van hen om een reactie.
Carlo Zwart (22), afkomstig
uit Egmond, werkt nu sinds
vier maanden in het Amster
damse filiaal aan het Lambert
Zijlplein. Hij werkte eerst
drie jaar bij een ander le-
vensmiddelenbedrijf. „Bij
mijn vorige werknemer wa
ren de groeikansen minimaal
geworden en ik wilde graag
verder. Omdat zij mij die
kans niet gaven ben ik met
Albert Heijn gaan praten."
Zijn eerste ervaringen om
schrijft hij als positief. Spijt
van zijn keuze heeft hij niet.
Amsterdam omschrijft hij
wel als een bijzonder harde
leerschool. .Allereerst zijn
i dat de klanten. Die zijn heel
f gehaaid. Wil je op de been
blijven, dan moet je redelijk
van de tongriem zijn gesne
den. Ook het vandalisme en
de kleine criminaliteit ma
ken het er voor de beginnen
de kaderleden niet makkelij
ker op. Dat hadden ze tegen
me gezegd: wil je snel en
veel leren? Goed, dan moet
je in Amsterdam beginnen."
Moeite met
motiveren
Paul van Bemmel (22)
kwam drie maanden geleden
in dienst. Zijn filiaal is gele
gen aan de Spaarndammer-
straat. Wat hem opvalt is dat
het vaak moeilijk is de mede
werkers te motiveren. „Ik
heb soms echt moeite de
mensen aan het werk te hou
den. Ik denk wel eens dat er
mensen zijn die alleen maar
werken om bijvoorbeeld
weer nieuwe sportschoenen
te kunnen kopen. Ik probeer
ze er van te overtuigen dat
ze ook voor een organisatie
werken. Wanneer ik dat zeg,
vinden ze dat ik gelijk heb,
maar als ik me omdraai zijn
ze het weer vergeten." Des
ondanks zegt hij dat het
werk hem niet tegenvalt. „Ik
kwam uit militaire dienst en
zat zonder baan. Ik heb dit
met beide handen aangegre
pen. Nadeel is wel dat ik ie
dere dag ruim anderhalf uur
met de trein moet reizen
omdat ik in Hoorn woon.
Nee, daarvan balen doe ik ze
ker niet. Ik heb nu gelukkig
werk naar mijn zin, dus
zoiets moet je op de koop
toe nemen."
1
„Veel medewerkers dachten: „Ach, we zitten bij
Ahold en daar gaat het goed mee. Waar zouden
wij ons druk over maken wanneer het met AC
Restaurants iets slechter gaat. Eventuele verlie
zen worden toch wel door de grote moeder Ahold
opgevangen. Zo'n houding is klinkklare onzin."
Hoofd Personeelzaken Herbert Heeroma van AC
Restaurants windt er in zijn gesprek met Flitsen
geen doekjes om. Als lid van het management
team heeft hij de afgelopen twee jaar de reorgani
saties binnen de werkmaatschappij mede vorm
gegeven. Samen met zijn collega's blijft hij de vol
ledige inzet van een ieder verwachten.
i
Ahold is geen verzekerings- lemaal
maatschappij die alles regelt
als er dingen fout gaan", gaat
hij verder. „De werkmaat
schappijen moeten het zelf
waar maken en verantwoor
ding afleggen voor het ge
voerde beleid. Iedereen
moet zijn eigen boontjes
doppen en laten zien wat
men waard is. We willen al-
graag zelfstandig
werken. Als dan blijkt dat het
allemaal minder gaat, moet
je niet onmiddellijk huilend
naar je moeder rennen."
Geen juichverhaal
Volgens de heer Heeroma is
AC gelukkig op de goede
weg. „En het klinkt mis
schien arrogant, maar als het
ons niet lukt, dan lukt het
niemand." Hij zegt er echter
onmiddellijk bij niet uit te
zijn op een juich-verhaal. De
formuleverandering van
wegrestaurant naar restau
rant langs de weg begint suc
ces op te leveren maar er
moet nog veel gebeuren.
Door het hele bedrijf wordt
nog steeds geïnvesteerd in
mensen, gebouwen en pro-
dukten om de slag om de
consumentengulden te win
nen. De personeelman kijkt
nog even terug: „De situatie
van AC Restaurants was twee
jaar geleden vrij ernstig. De
concurrentie werd heel he
vig en de wensen van de gas
ten veranderden. Die gingen
steeds hogere eisen aan een
restaurant langs de weg stel
len. Onze vestigingen waren
eigenlijk niet meer dan be
tonnen dozen met een „R"
op het dak. Het was dus niet
vreemd dat wij bij de wegge
bruikers het imago hadden
van: ,Als het niet anders kan,
dan maar eten bij AC." Wij
hebben de zaken toen radi
caal aangepakt met de instel
ling van erop of eronder."
Harde woorden
„Het belangrijkste was eerst
het vertrouwen van de me
dewerkers terug te winnen.
Er zijn harde woorden geval
len en applaus was er aller
minst Dat hoefde
ook niet, maar
er is wel
duidelijkheid
geschapen, ledereen wist
toen ook wat er gedaan
moest worden. De teugels
zijn heel strak aangetrokken.
Ik denk dat wij het hele be
drijf goed wakker hebben
geschud. Wij geloofden erin
dat het beter kon. De eerste
bewijzen dat het daadwerke
lijk beter gaat, zijn er dus in
middels."
Eén van de instrumenten om
de resultaten te verbeteren
is te investeren in opleiding
en vorming van de mede
werkers op alle niveaus; Per
vestiging is gekeken naar de
lokale omstandigheden en
de wensen op dit terrein. Op
basis hiervan kon men aan
de slag. De heer Heeroma:
„Veel mensen denken bij
voorbeeld dat een manager
zowel leiding kan geven aan
een spijkerfabriek als een ho
recabedrijf. Daar geloven wij
niet zo erg in. Een manager
van een AC Restaurant moet
Zie verder pagina 8
