Meer gasten in Swarte Walvis
door Michelin-ster
„Niet alleen noodzakelijk,
maar ook mogelijk"
Flitsen
pagina 5
■«■BHnHHHHHHHEHHHHBHHiHHHHBBBi
Betere kansen voor vrouwen bij AH
De buitenkant van de Swarte
Walvis vertoont geen enkel
kenmerk dat de aandacht
vestigt op een hoge onder
scheiding van culinair be
voegde zijde. De ster is ner
gens te bekennen. Waar is
het- ongetwijfeld fraaie sie
raad? „Hangt het blinkende
kleinood soms binnen?" vra
gen wij manager W. Zandt.
Een lichte verbijstering
maakt zich van hem meester.
Er blijkt hier sprake van een
ernstige misvatting. „Uiterlij
ke kenmerken zijn verboden
door Michelin", legt hij ge
duldig uit, „het enige dat er
op duidt dat we een ster
hebben is een vermelding in
de Michelin-gids. Daar staat
de naam van ons restaurant
vermeld met een klein ster
retje erachter. Dat is alles. Ik
heb zelfs geen bericht van
Michelin gehad. Dat doen ze
niet. Het is op de pers-telex
gekomen en aan de hand
daarvan ben ik gebeld door
een journalist die me vertel
de dat we een ster hadden
gekregen."
Enorme waarde
De ster mag dan klein zijn,
de waarde ervan is enorm.
„Het krijgen van een Miche-
lin-ster is te vergelijken met
iets wat je bijna niet kunt be
reiken", aldus Zandt. In het
horecawezen wordt een ster
van Michelin hoog aangesla
gen. Er zijn in Nederland op
dit moment 40 restaurants
met één ster. 5 met twee
sterren en geen enkele met.
het maximaal haalbare, de
drie sterren. Restaurants met
één ster hebben volgens de
Michelin-gids „een uitste
kende keuken in hun klasse".
Manager Zandt is de laatste
om dat te ontkennen, „De
ster is een bevestiging van
datgene waar we al heel lang
mee bezig zijn. Ik had ge
hoopt dat we hem vorig jaar
al zöuden krijgen. Toen za
ten we volgens mij al op het
zelfde niveau als nu." Vol
gens de heer Zandt is het
verkrijgen van de ster niet al
leen de verdienste van het
restaurant zeil' geweest. „Je
hebt de steun nodig van
mensen die vertrouwen in je
stellen. We hebben veel te
danken aan de heer A. Heijn
zelf. aan de heer J. van Meer
en in het verleden ook aan
de heer F. Lachotzki. Die
hebben ons van waardevolle
adviezen voorzien." Welke
gevolgen heeft het toeken
nen van de ster aan de Swar
te Walvis gehad? „Er is een
duidelijke toename van de
gastenstroom". stelt Zandt
tevreden vast. „Het moment
dat je hem krijgt is een glo
rieus moment. Je voelt je na
tuurlijk enorm gevleid. We
zijn werkelijk overstroomd
met bloemstukken. De bloe
misten reden af en aan. We
hebben pakken brieven met
gelukwensen gehad en ook
veel cadeaus. Het was echt
een heksenketel. Maar het
leukste vond ik toch de reac
ties van onze vaste klanten.
Die zeiden: „Nou, nou, het
werd tijd" of „Die ster is vol
komen verdiend". Dat heeft
me enorm goed gedaan.-"
Niet naast de
schoenen
Ondanks de belangrijke on
derscheiding is het restau
rant niet wezenlijk veran-
Begin februari kreeg
restaurant „De Hoop
op d'Swarte Walvis" aan
de Kalverringdijk aan
de Zaanse Schans een
felbegeerde Michelin-
ster. Het is nu ruim
vier maanden later. Wat
is er in de tussentijd
gebeurd met het res
taurant? Flitsen sprak
met manager W. Zandt.
derd. De prijzen zijn hetzelf
de gebleven en over de ster
wordt binnenskamers bijna
nooit gerept. Zandt: „We zijn
niet naast onze schoenen
gaan lopen. Als je dat wel
doet, dan val je door de
mand. Je moet gewoon jezelf
blijven. Eén van de mooiste
karaktereigenschappen van
de mens is bescheidenheid."
De manager laat er geen
twijfel over bestaan dat die
wezenstrek in de Swarte
Walvis op krachtige wijze
ontwikkeld is. Over de vraag
op welke gronden de ster
uiteindelijk is toegekend aan
de Swarte Walvis, tast man
ager Zandt volledig in het
duister. „De criteria zijn ab
soluut onbekend, maar de ei
sen liggen ongetwijfeld erg
hoog. Ik ben ervan overtuigd
dat niet alleen de kwaliteit
van het eten een rol speelt,
maar ook andere dingen zo
als de ontvangst en de am
biance. Wie het restaurant
heeft beoordeeld is ook on
bekend. Dat vertellen ze je
niet. Ook niet wanneer ze
komen. Het enige wat je
weet is dat je goed moet ko
ken en dat je goede spullen
moet hebben." De Michelin-
gids, door Zandt omschre
ven als „onze rode bijbel",
komt elk jaar opnieuw uit.
Ster van succes
De restaurants worden daar
om ook ieder jaar opnieuw
beoordeeld. Voor de Swarte
Walvis bestaan er volgend
jaar drie mogelijkheden: de
ster blijft behouden, er komt
een ster bij of de ster wordt
afgenomen. Het verkrijgen
van een tweede ster is vol
gens de manager bijna niet
mogelijk. Eenvoudiger is het
om de ster kwijt te raken.
Dat is echter allerminst een
prettig denkbeeld. Gevallen
van restauranthouders die
zelfmoord pleegden na het
afnemen van hun ster zijn
reeds bekend. De heer Zandt
moet er niet aan denken dat
hij zijn ster kwijtraakt. „Het
toekennen van een ster is
een succes, het afnemen er
van is een catastrofe. Als je je
ster kwijtraakt, dan sta je
meteen bekend als een
slecht restaurant, hoewel dat
natuurlijk helemaal niet zo
hoeft te zijn." Zandt en zijn
medewerkers zijn momen
teel druk doende om de ster
een nog steviger basis te ver
schaffen. De druk die op het
restaurant is komen te staan
is groot. Zandt: „Of ik die
spanning aankan? Het zal wel
moeten."
Manager W. Zandt
„Het is belangrijk dat wij
duidelijk maken dat vrou
wen bij Albert Heijn in
leidinggevende posities
van harte welkom zijn.
Wij, maar ook anderen in
de detailhandel, kampen
met een groot tekort aan
kaderleden. In het verle
den hebben vvij ons mis
schien teveel geconcen
treerd op mannen. Vrou
wen zijn een ten onrechte
vergeten doelgroep. Het
verweer dat vrouwen veel
sneller stoppen met
werken dan mannen of
fysiek zwakker zijn is een
fabeltje." Areamanager
J.P.H. van Berkel weet
waar hij over praat. Hij is
voorzitter geweest van de
projectgroep „Vrouwen
bij Albert Heijn". Deze
groep heeft een onder
zoek gedaan naar de rol
en de positie van de
vrouw bij 's lands grootste
kruidenier. De aanbeve
lingen, die zullen moeten
leiden tot een gunstiger
positie voor de vrouw
binnen het bedrijf, staan
op schrift. De periode van
woorden is afgesloten.
Het is nu tijd voor daden.
Over de rol van de vrouw
binnen Ahold is inmiddels al
heel wat vergaderd en ge
schreven. Voor de goede or
de eerst nog maar wat ge
schiedenis. De discussie
over dit onderwerp is in
1982 pas goed op gang geko
men toen een aantal dames
uit de ondernemingsraden
om de tafel ging zitten en tot
de conclusie kwam dat er
wel erg weinig vrouwen zit
ting hadden in het vertegen
woordigend overleg. Van het
één kwam het ander en dat
leidde tot de constatering
dat binnen Ahold eenzelfde
tendens viel te signaleren.
Vrouwen, en dan met name
in leidinggevende functies,
bleken een uitzondering te
zijn. Het resultaat van deze
vaststelling was een nota
over dit onderwerp, die naar
de Raad van Bestuur werd
gestuurd. Na lezing van dit
stuk werd de bal terugge
speeld naar de COR met het
verzoek: „dit eens wat beter
te onderzoeken en met aan
bevelingen te komen". De
COR formeerde een werk
groep „Vrouwen binnen
Ahold". Brandende vraag
was: waarom kunnen vrou
wen binnen Ahold maar nau
welijks doorstromen naar
leidinggevende posities en
wat zijn de belemmeringen?
In de werkgroep zaten diver
se medewerkers uit alle gele
dingen van het bedrijf. De
heer P C. de Jong van het bu
reau „Organisatie en Consu
menten Psychologie B.V."
kreeg op zijn beurt de op
dracht een en ander verder
uit te diepen. Dit heeft ge
leid tot een onderzoekver
slag met een aantal aanbeve
lingen dat de knelpunten
zou kunnen oplossen. De
Raad van Bestuur van Ahold
gaf aan de hand van de uit
komsten yan het rapport van
P.C. de Jong opdracht aan de
directies en hoofden Perso-
neelzaken van de werkmaat
schappijen te onderzoeken
wat de positie van de vrouw
binnen de eigen maatschap
pij is en met voorstellen te
komen deze te verbeteren.
Niet het wiel
opnieuw uitvinden
Bij Albert Heijn is toen de
werkgroep „Vrouwen bij Al-
bert Heijn" in het leven ge
roepen. Na het broodnodige
bestuderen van literatuur,
want volgens voorzitter Van
Berkel „hoefde het wiel niet
opnieuw te worden uitge
vonden", is men de cijfers
gaan verzamelen en vergelij
ken. Al snel werd het ver
schil duidelijk. Bij Albert
Heijn komen vrouwen in lei
dinggevende posities niet of
nauwelijks voor. In de filia
len blijken de vrouwen in de
uitvoerende functies goed te
zijn vertegenwoordigd
(58%). In het kader is een
vrouw meer uitzondering
dan regel. Afdelingschef en
assistent bedrijfsleider (4%
afdelingschef slagerij (0%)
en bedrijfsleider (0,5% Uit
zondering hierop vormt de
functie van hoofdcaissière
(78%). Volgens de laatste
telling werken bij Albert
Heijn 24.872 mensen. Daar
van is 53,9% vrouw. Uit alles
blijkt dat vrouwen in leiding
gevende functies veruit de
minderheid vormen. Overi
gens is dit probleem niet al
leen kenmerkend voor Al-
bert Heijn. Bijna alle Neder
landse bedrijven en instellin
gen tonen hetzelfde beeld.
Behoefte
„Het is een algemeen maat
schappelijk probleem in Ne
derland. Andere westerse
landen, zoals Engeland en
België, vertonen een aan
merkelijk positiever beeld.
Dat is vooral bereikt door
een actief beleid van de be
drijven en instellingen. Ver
betering is blijkbaar niet al
leen noodzakelijk, maar ook
mogelijk", zo stellen de AH-
onderzoekers.
Ook de belemmerende fac
toren op het carrièreverloop
van vrouwen worden gesig
naleerd. Het begint al met de
personeelsadvertenties voor
kaderleden en bedrijfslei
ders. Daar moet volgens de
projectgroep meer in door
klinken dat de behoefte aan
vrouwelijke sollicitanten
aanwezig is. 'l'ot op heden
werd teveel de aandacht van
de man gevraagd. Aanbevo
len wordt de personeelsad
vertenties hierop te beoor
delen en zonodig te herzien.
Wellicht zou een andere me
dia-keuze een oplossing kun
nen bieden. Ook moet vol
gens het rapport de maxi
mum leeftijdsgrens worden
verruimd. „Vrouwen die niet
meer veel tijd aan kinderen
hoeven te besteden, kunnen
zodoende ook een kans krij
gen". zo schrijft men. Tevens
is gebleken dat veel vrou
wen (maar ook mannen),
door de lage status die
werken bij Albert Heijn
schijnt te hebben, ervan
weerhouden worden te solli
citeren. De mensen die de
kandidaten selecteren moe
ten volgens de aanbevelin
gen meer op de geschiktheid
van vrouwen voor kader-
functies gaan letten. In de
praktijk gebeurt dat veel
minder vaak. „Selecteurs
blijken vrouwen bovendien
niet te zien als gelijkwaardi
ge kandidaten voor de func
tie van afdelingschefs", zo
valt in het rapport te lezen.
Stoppen met
werken
Ook loont het volgens vele
selecteurs niet de moeite om
opleidingen en aandacht te
investeren in jonge vrou
wen. „De meesten stoppen
immers toch na een paar jaar
omdat ze kinderen krijgen",
menen dezelfde selecteurs.
Dat blijkt een onjuiste ver
onderstelling. De cijfers wij
zen namelijk uit dat vrou
wen in uitvoerende functies
gemiddeld vier jaar in dienst
blijven (mannen drie jaar)
en vrouwelijke kaderleden
na 10 jaar pas een streep on
der het dienstverband zetten
(mannen na 11 jaar). Uiter
aard moet er tevens voor
vrouwen een betere
loopbaanbegeleiding komen
en moet er meer rekening
worden gehouden met de
privé-omstandigheden.
Voorzitter Van Berkel zegt
hierover: „Wat natuurlijk
heel nadrukkelijk voorko
men dient te worden is dat
er positieve discriminatie
voor vrouwen gaat komen.
Kijk, in het begin werd er
door de mannen wat lache
rig tegenaan gekeken. Dat
zie je nu geleidelijk verande
ren, maar dat gaat niet van
de één op de andere dag. We
zitten natuurijk nog steeds
met het rollenpatroon waar
bij de man werkt en de
vrouw thuis met de kinderen
zit. Dat is niet één-twee-drie
verdwenen. Ook Albert
Heijn kiest voor de stap-
voor-stap-methode om een
mentaliteitsverandering te
weeg te brengen. Dat lost
men niet zo maar op door
een paar snelle handelingen
te verrichten. Belangrijk is
dat vrouwen ervan door
drongen raken dat ze bij Al-
bert Heijn nu gelijke kansen
krijgen en dat ze van harte
welkom zijn. Een weg terug
is niet meer mogelijk. Daar
voor zijn we inmiddels al te
ver op het pad van de eman
cipatie. We blijven er con
stant over praten om al die
vooroordelen en misverstan
den weg te werken. En dat
lukt. daar zijn wij van over
tuigd."
De voorstellen en ideeën
zullen in de loop van 1986
nog nader door de project
groep worden uitgewerkt.
Per 1 januari 1987 zullen de
plannen dan in de praktijk
moeten worden uitgevoerd.
