AHOLD OVERLEG
VERGADERING
MET VEEL NIEUWE
GEZICHTEN
Medewerkers ZB en SM
leren van elkaar
Beleid oudere medewerkers
onderdeel van leidinggeven
pagina 6
Flitsen
Projectgroep beleid
oudere werknemers
Onder voorzitterschap van drs. P. J. van
Dun, lid van de Raad van Bestuur, vond
op 17 september jl. een Ahold
overlegvergadering plaats.
De grote vergaderruimte van het
hoofdkantoor was goed gevuld, want
behalve de vrijwel voltallige COR zaten
er nog al wat.gasten" aan tafel.
Bekende gezichten waren die van de
commissarissen mr. G. van 't Huil en
drs. A. Spaander.
Andere gezichten waren nog minder
bekend, maar dat zal snel veranderen.
Eén ervan was dat van drs. C.H. van der
Hoeven.
De heer Van der Hoeven is op 26
augustus 1985 bij Ahold in dienst
getreden met de bedoeling na verloop
van tijd drs. L. Coren als lid van de Raad
van Bestuur op te volgen. De
gezondheidstoestand van de heer Coren
is zodanig, dat hij geen volledige
werktaak kan verrichten. AOV-voorzitter
Van Dun vertolkte zeker de gedachten
van de COR toen hij voorstelde de heer
Coren alle beterschap toe te wensen.
Het terrein van de financiën is voor drs.
Van der Hoeven zeer bekend. Binnen de
Koninklijke Shell-groep was dii ook zijn
werkterrein. Voor deze vergadering was
de kennismaking tussen COR en de heer
Van der Hoeven geagendeerd. Deze
stelde de COR voor om de verdere
kennismaking plaats te laten vinden aan
de hand van vragen en antwoorden op
aan de orde komende punten.
Als reactie op een vraag uit de COR zei
de heer Van der Hoeven dat hij nu al
zowel verschillen als overeenkomsten
tussen Shell en Ahold kon waarnemen.
,Ze zijn wel erg persoonlijk en dus erg
subjectief. De Shell is een enorme
onderneming met vrij veel
decentralisatie, maar toch ook een
duidelijk rode draad. Dat is hier ook,
wellicht mmder sterk gedecentraliseerd,
maar tegelijkertijd komt het bij mij over
als een zeer flexibel bedrijf met veel
persoonlijke en vriendschappelijke
relaties.
De Shell is een onderneming op het
gebied van energievoorziening. Dat
vraagt om planning op lange termijn. Je
moet daar 20 jaar vooruit denken en dat
is vanzelfsprekend heel anders dan de
verhoudingsgewijze korte termijn die
past bij de detailhandel. Overeenkomstig
is iets wat een detail lijkt: een aantal
jaren geleden voerden wij bij de Shell
een nieuw grootboeksysteem in; dat
systeem gaat tot mijn genoegen nu ook
hier ingevoerd worden. Ahold en de hele
detailhandel werken met kleine marges.
Dat ligt in de oliehandel anders, omdat
de investeringen en de risico's daar
groter zijn.
Ahold is daarop met gericht maar heeft
juist in de branche met korte termijn en
kleine marges een enorme kracht en
kennis. Diversificatie is goed, maar vaak
genoeg hebben we al gezien dat wie ver
van zijn bed investeert op den duur toch
fout gaat. Vaak hoor je dan als reactie:
schoenmaker, blijf bij je leest. Daar
schuilt veel waars in, maar het is geen
Onder verantwoording van de COR
wet van Meden en Perzen. Onze kracht is
detailhandel en het succes van de
Amerikaanse bedrijven draagt bij aan
het succes van de Nederlandse
activiteiten.Dat waren voorlopig de
laatste woorden ter introductie van de
heer Van der Hoeven.
Introducties waren er die middag nog
meer, zelfs binnen de COR. Door de
overname door Ahold van Kok-Ede en de
daarbij behorende zusteronderneming
Instel zijn twee zeer goede loten aan de
stam" toegevoegd, zoals de heer Van
Dun het noemde. Hij vertelde onder de
indruk te zijn van hetgeen hij gezien had
tijdens een bezoek, dat de Raad van
Bestuur bracht aan Kok-Ede.
Die uitbreiding van Ahold heeft
vanzelfsprekend ook gevolgen voor de
samenstelling van de COR. Beide
ondernemingen hebben inmiddels een
waarnemer naar de COR afgevaardigd.
De heer Van Dun zei het zeer op prijs te
stellen de heer F. van Grinsven namens
Instel bv en de heer C.C.M. van der Meer
namens Kok-Ede bv in de COR te kunnen
verwelkomen.
Agenda
Op de agenda stond de behandeling van
de halfjaarcijfers, maar deze werden in
verband met de publikatiedatum van 18
september slechts summier behandeld.
Besloten werd een extra vergadering in
te lassen op 19 september om het
tussentijds bericht en de halfjaarcijfers te
bespreken.
Een ander agendapunt betrof de
indiening door de Raad van Bestuur van
een adviesaanvrage. Die heeft
betrekking op Ahorn bv. Dat is een
vennootschap welke een deel van het
onroerend goed van Ahold financiert.
Ahorn is een vennootschap die voor de
helft eigendom is van Ahold en voor de
andere helft van Rodamco, een bedrijf
dat zich specialiseert in de belegging in
onroerend goed.
Ahorn wordt geheel in de Ahold
jaarcijfers opgenomen. Ook wordt de
directie door Ahold gevoerd. De
bedrijfsbelangen van Ahold en Rodamco
lopen niet geheel parallel. Als gevolg
daarvan heeft de Raad van Bestuur het
voornemen om de helft van de aandelen
die eigendom zijn van Rodamco over te
nemen. Dat is iets waarover de COR zich
moet uitspreken.
De overlegvergadering werd besloten
met het afscheid van het COR-lid
Verberg. Hij zat namens Miro in de COR,
maar als beheerder van een Miro-slijterij
heeft hij inmiddels de overstap gemaakt
naar Alberto. De heer Van Dun vond het
jammer dat Jacques Verberg de COR
verliet. ,U bent een man met een grote
inzet: in de COR, in de Miro-OR, in het
Miro-platformoverleg tussen Miro, de
Raad van Bestuur en de vakbonden, u
was actief in de COR-werkgroep Sociaal
Beleid en daarvoor in de COR-
werkgroep Organisatie/Communicatie.
Jammer dat u vertrekt, want u heeft nu
wel de lasten meegemaakt, maar heeft
niet de kans de lusten ook mee te
maken."
Aldus de heer Van Dun die als blijk van
dank het bekende COR-plastiek
overhandigde aan de scheidende Miro-
vertegenwoordiger.
Over een opvolger in de COR namens
Miro is helaas nog niets bekend. Jacques
Verberg maakte als laatste spreker in de
Ahold overlegvergadering van de
gelegenheid gebruik om zijn zorgen te
uiten over de verhouding tussen full
timers en part-timers en over de
verhouding tussen personeel met een
dienstverband voor bepaalde en voor
onbepaalde tijd. Voorzitter Van Dun zèi
daarop terug te willen komen bij de
behandeling van het jaarverslag over
1985.
Per 1 januari jl. zijn de organisaties van Albert
Heijn's zelfbedieningszaken (ZB) en Supermarts
(SM) op area (niveau) in elkaar geschoven. Nu, na
ruim negen maanden, spreekt Flitsen met area-
manager R.J. Schreuder. Hij was nauw betrokken
bij deze operatie, waarvan hij het resultaat nog
niet in elk opzicht een succes noemt.
Vooral in de zones waarin voornamelijk ZB's zijn
gevestigd wordt aangekeken tegen een achter
stand in zowel kwaliteit als kwantiteit in het ka
der. „Maar dat is een kwestie van tijd; de komen
de jaren zal daarin zeker verbetering komen."
De integratie van de krap
200 ZB's en de ruim 200
SM's is met name gericht op
een soepeler organisatorisch
beleid. In de loop der jaren,
waarin beide winkelvormen
een zelfstandig leven hadden
geleid, was ook een steeds
duidelijker uiteengroeien
waarneembaar. Er werd niet
meer geprofiteerd van el-
kaars aanwezigheid en dat
terwijl op een aantal terrei
nen onderlinge versterking
juist duidelijk tot de moge
lijkheden behoorde.
De heer Schreuder:.Je kreeg
bijvoorbeeld de zotte situa
tie bij promotie-activiteiten
dat de ene Albert Heijn-win-
kel wel meedeed en dat een
paar honderd meter verder
op een winkel met dezelfde
naam op de gevel de klant
moest teleurstellen. Ook
kwam het voor dat beide or
ganisaties inmiddels filialen
van gelijk type. en dus
zwaarte, kenden!"
Niet minder hinderlijk
noemt hij de „onderliggende
positie" waarin de ZB-orga-
nisatie was gekomen. In de
doorgaans kleinere zaken
werd in het streven naar ren
dementsverbetering nogal
eens nadruk gelegd op be
zuiniging. Dat leidde dan
weer tot een tekort aan ge
schoold kader hetgeen zich
steeds meer begon te wre
ken.
„In feite was er sprake van
een vicieuze cirkel. De oplei
dingsmogelijkheden werden
in de ZB-organisatie steeds
schaarser. En juist nu we in
de Randstad, waar veel voor
malige ZB's staan, zo'n tekort
aan kader hebben breekt ons
dat op. We moeten via goede
scholing proberen de men
sen bij ons te houden en dat
lijkt na de integratie beter te
lukken."
De heer Schreuder maakt in
zijn beoordeling van de in
eenschuiving een duidelijk
onderscheid tussen de zoge
naamde mix-zones (waar
ZB's en SM's qua aantal in re
delijke verhouding tot elkaar
staan) en de zones vooral
in de grote steden die vrij
wel uitsluitend bestaan uit
ex-ZB's.
„In de eerstgenoemde sector
is de integratie, ook op zone
niveau, bijzonder soepel ver
lopen. Zelfs de problemen
die we voorzagen bleken in
de praktijk kleiner van om
vang. Namens mijn mede-
areamanagers kan ik zeggen
dat het integratieproces
voorspoedig verloopt. Mede
werkers van de SM's leren
van hun ZB-collega's wat het
is op meer dan één plaats in
zetbaar te zijn. ZB-kader en
met name de bedrijfsleiders
- leren hun organisatorisch
blikveld te verruimen. De
angst van de ZB's om te wor
den ondergesneeuwd door
de SM-organisatie is dan ook
beslist niet bewaarheid."
Het proces verloopt langza
mer in de zones waarin de
ZB's domineren. In grote ste
den betreft dat soms een
groep van zo'n 20 winkels.
Daar is het, volgens de heer
Schreuder, veel moeilijker
de achterstand in opleidings
niveau en vacatures op te
heffen. Maar echt somber is
hij daar niet over. „Er wordt
hard gewerkt om hierin ver
betering te brengen, o.m.
door extra inspanning ten
aanzien van wervings- en op
leidingsactiviteiten. De mo
gelijkheden daartoe zijn
door de samenvoeging im
mers ook veel groter gewor
den. Een echte oplossing van
dit typische ZB-probleem zal
echter nog enige jaren ver
gen. Immers kwaliteitsver
hoging is een proces dat tijd
en aandacht vraagt."
(Vervolg van pagina 5)
Beijers: „De grondhouding
van een mens - professor
Zwart wijst daar ook op - is
voor z'n functioneren van
groot belang. Is er ten diep
ste sprake van een negatieve
of van een positieve instel
ling? Hoe kijk je tegen het le
ven aan? En tegen je werk?
Doe je het met plezier of ga
je elke ochtend naar je werk
plek omdat het nu eenmaal
moet voor het verkrijgen
van een goedbelegde boter
ham?
Er is vandaag-de-dag niet zo
bar veel voor nodig om een
negatieve of zelfs depressie
ve grondhouding te krijgen:
je hoeft bij wijze van spre
ken daarvoor alleen maar al
le ellende in de wereld op de
voet te volgen. Persoonlijk
zou ik echter onmogelijk
kunnen werken met mensen
die voortdurend van een ne
gatieve instelling blijk geven.
Eigenlijk heb ik medelijden
met zulke mensen, want zij
maken het niet alleen zich
zelf onnodig moeilijk, zij
kunnen ook op hun collega's
een kwalijke invloed uitoefe
nen en de sfeer danig verzie
ken. Als er in een manage
mentteam een echte negatie
veling zit, dan moet zo ie
mand geholpen worden of er
onherroepelijk uit, want an
ders kan je niet werken; dan
gaat er van alles en nog wat
mis", aldus All's directeur
Operationele Zaken.
Om het beleid „nieu
we stijl" ten behoeve
van de oudere werkne
mers bij Albert Heijn
in goede banen te lei
den, is een project
groep gevormd. Daar
in hebben zitting de
heren W. Hoogen-
boom, hoofd functie
bezetting en loopbaan
ontwikkeling (project
leider); A.HJ. v.d. Put
ten, areamanager; CA.
Brouwer, area-perso-
neelchef; G. de Vries,
medewerker van de af
deling Opleidingen en
natuurlijk prof. dr. GJ.
Zwart.
De taken van de pro
jectgroep bestaan on
der meer uit het ont
wikkelen en uitwer
ken van voorstellen
die moeten leiden tót
het inpassen van de
practica-ervaringen in
de AH-organisatie, zo
als bijvoorbeeld:
de uitwerking naar
andere functies en dis
ciplines;
het opnemen van
practica in de normale
opleidingsprogram
ma's;
het ontwikkelen
van voorstellen met
betrekking tot menta-
liteitsbeïnvloeding;
het onderzoeken
van mogelijkheden
om o.a. de beoOrde-
lingssystematiek en
het mutatiebeleid (be
ter) af te stemmen op
het „ouderenbeleid".
Aan elk practicum
wordt deelgenomen
door een lid van de
projectgroep-
