PAS OP VOOR HET 42e LEVENSJAAR
Beleid oudere medewerkers
onderdeel van leidinggeven
Prof. dr. C.J. Zwart: medewerkers tijdig voorbereiden
Flitsen
pagina 5
R.L.H. Beijers:
„De jaren rondom het 42e levensjaar zijn voor de
mens van essentieel belang. Omstreeks die leeftijd
blijkt namelijk of de geestelijke vitaliteit geleide
lijk aan in een neergaande spiraal terecht zal ko
men dan wel of men een periode van (nieuwe)
geestelijke opbloei tegemoet gaat. „Het is daarom
noodzakelijk dat het personeelbeleid zich serieus
bezig houdt met dat „scharnierpunt" in het leven
van alle medewerkers binnen éen werkorganisa
tie. Zij moeten er ongeveer vanaf hun 35ste op
worden voorbereid, want in welke richting de le
vensspiraal zich zal bewegen, is in veel gevallen
heus wel te beïnvloeden."
Deze opvatting noteerde
Flitsen in een gesprek met
prof. dr. C J. Zwart, die zich
als medewerker van het Ne
derlands Pedagogisch Insti
tuut (instituut voor organisa
tie-ontwikkeling) te Zeist,
maar ook als buitengewoon
hoogleraar in de sociale pe
dagogiek aan de Erasmus-
universiteit te Rotterdam en
als rector van de Vrije Hoge
school te Zeist vrijwel dage
lijks bezighoudt met veran
deringsprocessen in de le
vensloop. Processen die on
vermijdelijk ook gevolgen
hebben voor de gang van za
ken in een onderneming. Al-
bert Heijn bijvoorbeeld.
In Flitsen, zowel als in de
twee laatste interne jaarver
slagen van deze werkmaat
schappij, heeft men al enkele
keren iets kunnen lezen over
het project dat bij AH op
gang gekomen is met de be
doeling om de problemen
eens in kaart te brengen
waarmee de oudere be
drijfsleider (de 50-plusser,
zeg maar) zoal te maken
krijgt of kan krijgen. Profes
sor Zwart is nauw betrokken
bij dit project, dat overigens
niet tot de leiders van de
winkelfilialen beperkt zal
blijven. „We moeten de be
drijfsleiders zeker niet in een
uitzonderingspositie plaat
sen", zegt hij, „want met de
leeftijdsinvloed krijgt ieder
één te maken."
Tijdperiode
Dat een mensenleven be
heerst (althans in sterke ma
te beïnvloed) wordt door
cyclussen van 21 jaar, die elk
weer onderverdeeld zijn in
tijdperioden van 7 jaar, is al
heel lang een wetenschappe
lijk vrij algemeen aanvaard
gegeven. Er is een oud Chi
nees gezegde: „De mens
krijgt 21 jaar om te leren, 21
jaar om te vechten en 21 jaar
om wijs te worden".
Prof. Zwart: „Ik denk, dat
het inderdaad zo is. Al kan je
natuurlijk nooit op een paar
jaar kijken. In deze tijdperio
den speelt de 42-jarige leef
tijd dus een essentiële rol.
De mens heeft dan door
gaans z'n meeste kennis op
gedaan en heeft hard ge
werkt om het op jonge leef
tijd gestelde doel te berei
ken. Hij bevindt zich nog in
de kracht van zijn leven,
maar toch dienen zich om
streeks dit levensjaar de eer
ste tekenen aan van de men
tale instelling waarmee de
rest van het leven zal wor
den doorgebracht. En daar
zijn nog een flink aantal
werkjaren bij."
Toekomstangst
Het hangt helemaal van die
geestelijke instelling af of de
levensspiraal een opgaande
dan wel een neergaande be
weging zal gaan maken. De
één ziet het geleidelijk aan
allemaal niet meer zo zitten
en vraagt zich somber (zo
niet af en toe zelfs depres
sief) af: „Moet ik nou nog tot
m'n VUT al die jaren hetzelf
de werk doen?" De ander
heeft er nog volop zin in, is
blij dat hij nog zoveel jaren
kan en mag, „want elke dag
thuis zitten is ook maar
niks".
Twee verschillende grond
houdingen, waarvan profes
sor Zwart constateert dat de
eerstgenoemde instelling de
laatste jaren meer en meer
terrein wint. Hij verklaart
dat voornamelijk uit de cul
tuurcrisis die over de mo
derne westerse mens is ge
komen en waarvan bijvoor
beeld ook de sterke stijging
van het aantal zelfdodingen
(vooral onder jongeren) een
gevolg is.
Een cultuurcrisis die zich
kenmerkt door een giganti
sche verschuiving van nor
men en waarden. Daardoor
hebben velen elk gevoel
voor richting verloren: men
weet niet meer waar „het"
heen gaat, zekerheden heb
ben plaatsgemaakt voor on
zekerheden en onzekerheid
brengt angst mee, angst voor
de toekomst. En die angst
wordt extra gevoed door al
lerlei onrechtvaardigheden
die men in de wereld ziet
(welvaart hier, hongersnood
elders) en door de dreiging
van een kernoorlog bijvoor
beeld. Kortom, men ziet
„het" met de wereld, met de
mensheid, niet meer zo goed
zitten en dat heeft een ern
stige negatieve weerslag op
de instelling van veel men
sen ten opzichte van het
werk, van het gezin en van
de samenleving.
Remedie
Professor Zwart is dan ook
van mening dat het „heden"
niet alleen verklaard kan
worden uit het verleden,
maar ook uit de toekomst.
Met andere woorden: je
geestelijke instelling van
„nu" wordt voor een belang
rijk deel bepaald door hoe je
tegen de toekomst aankijkt.
Geen idealen meer? Angst
voor het ouder worden?
Bang voor een kernoorlog?
Depressief worden omdat je
in je eentje niks tegen hon
gersnood en armoede in de
wereld kan doen? Al die din
gen (en nog veel meer na
tuurlijk) hebben hun in
vloed op de innerlijke men
taliteit waarmee we „de
rest" van ons leven tegemoet
treden. Steeds „negatiever"
óf steeds „positiever". Voor
al de jaren na het 42e zullen
daarover uitsluitsel geven.
Heeft de heer Zwart tegen
het „doemdenken" een re
medie? „Nou, ik heb natuur
lijkalleen maar een paar gro
te lijnen kunnen trekken. Er
zijn geen twee mensen gelijk
en een remedie voor ieder
een zou ik dus niet kunnen
geven. Maar in het algemeen
zou ik willen zeggen: Iaat
men zich nooit terugtrekken
uit de cultuur, hóe bescha
digd die ook is. Probeer je
naar vermogen tóch daad
werkelijk met een (of enke
le) vraagstuk(ken) in de we
reld of in de directe omge
ving bezig te houden. Dat
geeft een positief gevoel en
het maakt je beter bestand
tegen de „overige ellende"
in de wereld, evenals tegen
problemen in het werk."
Personeelbeleid
Veel mensen beseffen niet,
dat zij zichzelf geleidelijk
aan in de neerwaartse zowel
als in de opgaande spiraal
kunnen brengen. Dat men in
één van beide spiralen te
recht komt, is zeker. Maar als
men dat beseft (doorgaans in
de eerste jaren na de 42e
leeftijd) kan het te laat zijn.
Daarom meent professor
Zwart dat men zich op het
einde van die tweede en het
begin van de derde cyclus
„Innerlijke positieve
kracht, daar gaat het in
derdaad om. Dat ben ik
helemaal met professor
Zwart eens. Ik kan mij
heel goed vinden in zijn
opvattingen zoals die in
grote lijnen door Flitsen
verwoord zijn." Zo rea
geerde de heer R.L.H.
Beijers, directeur Opera
tions van Albert Heijn, op
het bovenstaande inter
view met prof. dr. C.J.
Zwart.
Deze hoogleraar speelt al
enige tijd een belangrijke rol
bij het streven om belangrij
ke oorzaken en gevolgen van
menselijke veranderingspro
cessen zodanig in het perso
neelbeleid van Albert Heijn
op te nemen, dat er in aller
lei omstandigheden terdege
rekening mee kan worden
gehouden.
De heer Beijers: „Het in
schakelen van een bij uitstek
deskundige op dit gebied wil
natuurlijk niet zeggen dat we
er voordien géén rekening
mee hielden. Het was altijd
al mogelijk om in gezamen
lijk overleg een oplossing te
zoeken als bijvoorbeeld een
oudere bedrijfsleider liet
weten dat hij elke avond
oververmoeid thuis kwam
en het daarom liever wat kal
mer aan wilde doen. We we
ten allemaal dat de boog niet
altijd gespannen kan zijn, dat
iedereen er na een flink aan
tal jaren van hard werken
recht op heeft om zich eens
wat in te houden."
Heel gewoon
„Dat is in feite heel gewoon.
Maar veel mensen schamen
zich er een beetje voor om
openlijk (zowel tegenover
hun baas als tegenover de
naaste medewerkers) te er
kennen dat „het" niet altijd
zo best meer gaat. Kijk, dat
nu willen wij voorkomen.
Voorheen werden dergelijke
problemen meestal inciden
teel - per geval - onderkend
en aangepakt, nu willen we
ze algemeen bespreekbaar
maken. Zodat iedereen er
frank en vrij mee voor de
dag kan komen.
Het is daarom van essentieel
belang dat het oplossen van
problemen die gepaard
(kunnen) gaan met bijvoor
beeld het „ouder worden",
onderdeel van het leidingge
ven uitmaakt. In het perso
neelbeleid kan dan ook veel
beter bij voorbaat al naar
goede oplossingen worden
gezocht, niet meer inciden
teel (in voorkomende geval
len, soms heel onverwacht),
maar structureel."
Inhaalproces
Overigens is de heer Beijers
het geheel met professor
Zwart eens dat de oudere
bedrijfsleiders niet in een
uitzonderingspositie mogen
worden gemanoeuvreerd.
„Dat gevaar zat er een beetje
in, omdat we het project
Management en Levensloop
met hen begonnen zijn. Maar
je moet natuurlijk érgens be
ginnen. We zijn nu zover dat
er in het komende najaar
ook practica kunnen worden
gehouden voor leden van de
Staf Operations en commer
ciële managers. Ook andere
groepen managers komen
aan de beurt en vervolgens
medewerkers van het hoofd
kantoor en de filialen."
Geleidelijk aan zal de inhoud
van deze practica worden
ondergebracht in de norma
le opleidingsprogramma's
voor leidinggevenden.
Intussen gaan de practica
voor oudere bedrijfsleiders
gewoon door, want ten aan
zien van deze groep zit men
met een „inhaalproces" dat
begin volgend jaar achter de
rug moet zijn. De bij de prac
tica opgedane ervaringen
zullen steeds, waar mogelijk,
concreet in het personeelbe
leid worden ingebouwd.
Grondhouding
Daarvan zal zeker ook het
(verder) ontwikkelen van in
nerlijke positieve kracht on
derdeel uitmaken. De heer
Vervolg op pagina 6)
moet voorbereiden. Zo on
geveer vanaf het 35e jaar. En
hij ziet daarbij zeker ook een
taak voor de personeellei-
ding.
„De geestelijke vitaliteit
waarover elk mens beschikt,
moet worden aangesproken;
dat gebeurt vaak te weinig,
met als gevolg dat allerlei ca
paciteiten onbenut blijven.
Het is ondenkbaar dat een
groot concern vandaag-de-
dag nog geleid kan worden
door één man. Gedeeld lei
derschap vind ik heel be
langrijk, ook in een winkelfi
liaal. Want ook „alleen staan"
(beter misschien: „er alléén
voor staan") kan funest blij
ken te zijn voor de instelling
waarmee men de „laatste ja
ren" tegemoet treedt."
Waakzaamheid
Het is volgens professor
Zwart van groot belang dat
alle personeelfunctionaris
sen in het bijzonder ten op
zichte van medewerkers in
de leeftijd van 35 tot 42 jaar
een „zeer hoge waakzaam
heid" aan de dag leggen.
„Niet wachten tot het leef
tijdsprobleem acuut wordt,
maar zorgvuldig nagaan wel
ke vitaliteiten en capacitei
ten nog onvoldoende tot
hun recht zijn gekomen. Van
wezenlijk belang daarbij is
deze leeftijdsgroep in een zo
vroeg mogelijk stadium te
betrekken bij werkzaamhe
den die creativiteit en visie
vragen. Deze mensen zitten
immers nog in de „vechtleef-
tijd". Die waakzaamheid is
niet alleen in het belang van
het bedrijf, maar (vooral)
ook in dat van de betrokken
werknemers: het aanvaarden
van een nieuwe uitdaging
kan een „neerwaartse spi
raal" voorkomen!"
De heer Zwart vindt het be
drijfsleidersproject op zich
zelf natuurlijk heel goed,
maar „voorkomen" is beter
dan „genezen". Met dat doel
vindt hij vooral de beoorde
lingsgesprekken van grote
betekenis. Waarbij bijvoor
beeld in een vroegtijdig sta
dium (naast de werkbeoor-
deling) ook de „grondhou
ding" tevoorschijn komt.
Want je hebt - om een paar
voorbeelden te noemen - on
dernemende types, onder
zoekende types en verzor
gende types. Bovendien zijn
er „slapende grondhoudin
gen".
Prof. Zwart: „Die grondhou
dingen moet je niet op een
ander spoor zetten, maar op
het „eigen" spoor. Dat kan
alleen door middel van eer
lijke open gesprekken, die
niet altijd „formeel", maar
ook „collegiaal" of zelfs
„vriendschappelijk" gevoerd
kunnen worden. We zijn niet
gewend „open gesprekken"
te houden, waarbij ook de
zwakke kanten van een me
dewerker (zonder schroom
van diens kant) kunnen wor
den besproken. En proble
men worden nogal eens op
gelost door een medewerker
een andere functie of een an
dere afdeling te geven. Het
gaat echter in wezen niet om
het verzetten van uiterlijke
bakens, we moeten de moed
hebben innerlijke bakens te
verzetten. Innerlijke positie
ve kracht, daar gaat het om!"
