Koelvervoer,
een zaak
van hoogste
belang
Werkoverleg bij Albro
krijgt breder draagvlak
Flitsenpagina?
Van iedere tien kilo le
vensmiddelen die een DC
verlaat, is er ten minste
één kilo die, om de houd
baarheid te verlengen en
bederf te voorkomen, ge
koeld dient te worden
vervoerd. Een globaal
overzicht toont dat Neder
landse kaas op maximaal
15 graden Celcius aan de
consument mag worden
geleverd; buitenlandse
kaas en desserts slechts
op 10 graden. De tempe
ratuur van verpakte vlees
waren, vis- en halfconser-
ven en salades mag zelfs
niet boven de 7 graden
komen. Dit ligt wettelijk
vast in het zgn. „Koks-
warenbesluit" en het
Mees- en Meeswarenbe-
sluit. Beide zijn opgeno
men in de Warenwet. De
wetgever ziet er nauwlet
tend op toe dat deze be
sluiten worden nage
leefd, maar ook de Kwali
teitsdienst van Ahold
houdt deze zaken scherp
in het oog. Dit alles legt
een zware verantwoorde
lijkheid op de schouders
van alle medewerkers. Of,
zoals site
manager W.J.J.M. Scholtes
van DC Tilburg het zegt:
„Iedereen dient „koelbe-
wust" te zijn."
Rechts op de foto links j de thermometers die de juiste temperatuur in de koelruimte aangeven
Foto hoven: een VoCoCo (Volume Container Combinatie)
Site-manager: W.J.J.M.Scholtes
Lange weg
Gekoelde levensmiddelen
hebben een lange weg te
gaan voor zij de consument
bereiken. Allereerst dienen
ze op de juiste temperatuur
te worden aangeleverd. De
leveranciers van Albert
Heijn weten, wanneer dit
niet gebeurt, dat ze hun la
ding onherroepelijk terug
krijgen. Alle DC-chauftëurs
hebben duidelijke instruc
ties en portiers bij DCs zien
er op toe dat de wagens die
het terrein verlaten, opti
maal zijn geconditioneerd.
Er wordt geprobeerd tot aan
de aflevering' bij het filiaal
niets aan het toeval over te
laten. „Na het lossen bij het
filiaal houdt onze directe
ver antwoordel ij kheid op
zegt de heer Scholtes. „Na
tuurlijk staan ze daar ook
klaar om de gekoelde artike
len zo snel mogelijk in de
koelcel of koelvitrine te
brengen. Soms zijn er echter
wel eens omstandigheden
waardoor de koelketen te
lang wordt onderbroken."
Volgorde
In chronologische volgorde
werkt de koelketen als volgt:
de wagens van de leveran
ciers met gekoelde levens
middelen parkeren bij aan
komst voor een perron van
een koelcel waar de eerste
controle plaatsvindt. Daarna
worden de artikelen via een
koelsluis opgeslagen in een
koelcel met een constante
temperatuur van 4 graden
Celcius.
Nadat de bestelling van een
filiaal is genoteerd, wordt
eerst de ongekoelde vracht
geladen. Na een oproep via
een walkie-talkie volgt dan
op het laatste moment het
gekoelde deel zodat deze ar
tikelen slechts enkele minu
ten aan de buitentempera
tuur bloot staan.
Controle
DC Tilburg beschikt op dit
moment over 35 opleggers
en sinds begin 1985 over 25
VoCoCo's (Volume Contai
ner Combinaties). Van de
opleggers zijn er 25 met
koelruimten uitgerust ter
wijl de VoCoCo's alle over
koelruimten beschikken. De
opleggers worden gekoeld
met stikstof terwijl de com
binaties mechanische koe
ling hebben. De DC's zorgen
dat de levensmiddelen niet
boven de 6 graden komen,
onverschillig hoe hoog de
buitentemperatuur is. Voor
het vertrek controleren de
chauffeurs de koelappara
tuur, terwijl de portiers op
hun beurt weer iedere koel
wagen die het terrein verlaat
op juiste temperatuur - en
voor de opleggers op stik-
stofvoorraad controleren.
De temperatuurcontrole is
een eenvoudige zaak. Aan de
voorzijde van de vrachtruim
te is een thermometer ge
monteerd die de juiste tem
peratuur binnen aangeeft.
Investering
De koelketen heeft bij de
DC's de hoogste prioriteit.
Men streeft er naar om in
1986 alleen nog wagens te
laten rijden die over koel
ruimten beschikken. Dit, en
de uitbreiding van de koel
cellen, vergt enorme inves
teringen. De koelcel van DC
Tilburg bijv. is dit jaar met
50% uitgebreid. Van 1.400
m2 naar ruim 2.100 m2.
Daarnaast zijn er nog de no
dige andere maatregelen ge
nomen en is men op het
ogenblik bezig een nieuw ty
pe koelwagen te ontwikke
len.
Schakel
Verantwoordelijk voor deze
toch ingewikkelde materie
zijn de Filialenorganisatie,
Distributie-organisatie en de
Kwaliteitsdienst. Gelet op de
dominante marktpositie van
Albert Heijn - hoge bomen
vangen veel wind - is het hen
er alles aan gelegen dat de
koelketen gesloten blijft in
het belang van de consu
ment en van Albert Heijn.
Maar, zoals bij iedere keten,
is deze zo sterk als de zwak
ste schakel en dat benauwt
de heer Scholtes wel eens.
„Het is dikwijls een simpele
menselijke fout die de keten
doet verbreken en daarom
kan ik er niet genoeg op aan
dringen dat de gekoelde la
ding overal met extra aan
dacht en voorrang wordt be
handeld."
In 1982 werden bij Albro Bakkerijen te Zwanen
burg de eerste voorzichtige stappen gezet op weg
naar grotere betrokkenheid van de medewerkers
bij de gang van zaken in het bedrijf. Onder de
noemer „werkoverleg" werden in alle geledin
gen gespreks- en werkgroepen gevormd die soms
voortvarend, soms schuchter probeerden met dit
nieuwe „praten over het werk" te leren omgaan.
Nu, na drie jaar, was het tijd om vast te stellen of
het gestelde doel is benaderd of goeddeels is
voorbijgeschoten. De waarheid blijkt in het mid
den te liggen. Of, zoals directeur T. Winkel het
zegt: „Werkoverleg is weliswaar geen éclatant
succes geworden, maar op een aantal punten is
toch duidelijk gescoord. Ik ben zeker niet onte
vreden."
Korte samenvatting van het
voorafgaande. In 1982 stelde
het managementteam bij Al
bro zich de vraag of routine
matige arbeid plaats kon ma
ken voor een andere aanpak.
Een grotere betrokkenheid
van de medewerkers zou de
gemotiveerdheid bij het
werk zeker vergroten, ter
wijl de produktiviteit mede
daardoor kon worden gesti
muleerd. De keus was dus
niet moeilijk. Veel moeilijker
was het antwoord op de
vraag hoe die grotere be
trokkenheid tot stand moest
komen. Werkoverleg, oké,
maar hoe doe je dat?
Specialisten
Bij Albro is de zaak vervol
gens goed aangepakt. Specia
listen - van zowel binnen als
buiten Ahold die eerder
met dit bijltje hadden ge
hakt, werden bij de opzet in
geschakeld. Een begelei
dingsgroep Werkoverleg
(BGWO) zette de lijnen uit
voor een leerplan. Want ge
léérd moest er worden: taal
gebruik, vergadertechniek,
notuleren en wat als basis
nog meer nodig is om een
gespreksgroep zinvol te Ia-
ten functioneren. Ook moest
tijd worden vrijgemaakt om
te kunnen vergaderen, er
moest vergaderruimte be
schikbaar zijn en bovenal
moest ervoor worden ge
zorgd dat alle medewerkers
van het belang doordrongen
werden.
Soms lukte het overleg per
afdeling heel aardig, elders
was men na twee bijeenkom
sten in feite al uitgepraat. Di
recteur Winkel: „Als je met
zoiets begint mag je niet ver
wachten dat het over de hele
linie succesvol verloopt. Dat
was overigens wél het geval
bij de chefs. Zij zijn er vrij
wel allemaal in geslaagd zich
een andere stijl van leiding
geven eigen te maken. Niet
meer via een éénrichtings
verkeer, maar open voor
suggesties vanuit hun team.
Op het kaderniveau verloopt
het werkoverleg zonder
meer goed."
Daarmee geeft Winkel met
een aan, dat „op de werk
vloer" het werkoverleg min
der goed van de grond is ge
komen. Jammer, maar zeker
geen grote teleurstelling. We
wisten vooraf dat een menta
liteitsverandering veel tijd
kost. Bovendien zijn bij een
aantal mensen wellicht ver
wachtingen gewekt die niet
zijn uitgekomen.
In werkoverleggroepen zijn
bijvoorbeeld wensenlijstjes
opgesteld voor allerlei inves
teringen. Wie vervolgens
dacht dat die verlangens ook
binnen de kortste keren ver
vuld zouden worden, is nu
teleurgesteld. Maar zo werkt
dat nu eenmaal niet."
Verder gaan
Begin dit jaar zijn alle zaken
nog eens op een rijtje gezet
door de BGWO. Conclusie:
er is alle aanleiding om op de
ingeslagen weg verder te
gaan, zij het wel dat er meer
aandacht moet komen voor
de nog niet goed op de rails
staande zaken. De nadruk
komt daarbij op het zelfstan
diger functioneren van afde
lingen. Voorbeeld: proble
men kunnen worden geïn
ventariseerd om vervolgens
een plan tot het opheffen er
van in te dienen bij het
managementteam. Directeur
Winkel: „Nu bleef de klacht
steken bij de constatering:
het is te warm op onze afde
ling. Waar we heen moeten
is dat de mensen zelf gaan
bekijken wat aan die klacht
kan worden gedaan; leveran
ciers worden opgeroepen
om een prijs op te geven, zo
dat tenslotte een uitgewerkt
plan op tafel komt. Ook wil
len we de mensen meer be
trekken bij het hoe en waar
om van allerlei investerin
gen. Verder willen we ge
sprekken op gang brengen
over het werk zélf. Uitgangs
punt daarbij moet de vraag
aan de medewerker zijn:
„Wat wil je weten over je ei
gen werk?"
Volgens de heer Winkel wor
den voor de komende twee
jaar voldoende financiële
middelen beschikbaar ge
steld om het werkoverleg
een breder draagvlak te ge
ven. „Ik blijf erin geloven en
zie het project zeker niet als
een wensdroom. Het is ech
ter een zaak van kleine stap
jes vooruit. Als je nou ziet
dat de vakantieroosters voor
dit jaar en de invoering van
de ADV al volledig in overleg
zijn opgesteld, mag je toch
zeggen dat we op de goeie
weg zijn."
