Miro is géén probleem, maar een kans GEEN NIEUWS Colofon Geschenk voor „De Zonnebloem" pagina 2 Flitsen Algemeen Directeur Chris van den Broek: H „De huidige Miro-formule is achterhaald. De klant toont duidelijk behoefte aan enerzijds spe cialisatie en persoonlijke service en anderzijds parallellisatie dat wil zeggen supermarkten voor slechts één goederengroep. Wij wilden het bood schappen doen en het winkelen combineren in één winkel en dat wil de klant anno 1985 niet meer." Chris van den Broek schetst in enkele zin nen de overwegingen die eind 1984 hebben ge leid tot de beslissing dat de formule van Miro moest worden veranderd. Ingrijpend veranderd. „We gaan ons helemaal toe leggen op datgene waar wij, van huis uit. goed in zijn: de food sector met een sterke nadruk op vers. Het ouder wets, versplinterde distribu tiesysteem in versprodukten, bestaande uit slager, bakker, visboer en dergelijke, biedt een bedrijf als het onze ge weldige kansen. Het non food gedeelte zal, behou dens wat artikelen die echt bij het boodschappen doen horen, geheel worden ver zorgd door onafhankelijke derden", legt Van den Broek uit. „Daartoe wordt op dit moment onderhandeld met kandidaten op het gebied van textiel, huishoudelijke artikelen en wit- en bruin goed, die ruimte willen hu ren in de Miro-panden. In maart hopen wij die bespre kingen te hebben afgerond. Dat zal wel lukken, want er is een groot aantal bedrijven dat belangstelling heeft ge toond. Voorwaarde is na tuurlijk wel dat de formule van de huurder qua prijs, presentatie, kwaliteit aan sluit bij de nieuwe Miro-for mule. Streven is uiteindelijk FLITSEN Personeelsblad Ahold nv Maart 1985 42-ste jaargang no. 3 verschijnt 11 x per jaar Oplage: 35.000 Redactie secretariaat: Ankersmidplein 2 Kamer 1703 1506 CK ZAANDAM Tel.: 075-592519 REDACTIE FLITSEN Mw. T. Plooijer (hoofdred.) Public Relations HK1701,075-593026 Mw. S. Eijben Directiesecretariaat Miro MK 402, 075-592721 P. Hesp AH-filiaal 1135 Floridaplein 2037 AK Haarlem, 023-330016 N. Th. M. Huijsman Product Managing Marvelo P430, 075-592551 N. Hupkens Filialenbureau AHHK803, 075- 593076 J. J. M. Jongstra Directoraat P&O HK 1304, 075-592524 E. Muller Public Relations HK 1703,075-592519 A. de Roo (Bureau Van Hulzen) F. Visser Marketing AC Restaurants W 407, 075-592932 Dc berichten die eind 1984 over de herstructure ring van Miro in de media verschenen, bevatten voor de Miro-medewerkers niets nieuws. Al in een vroeg stadium waren zij ingelicht over de op han den zijnde reorganisatie en de noodzaak daarvan. „Wij hebben steeds het standpunt gehuldigd, dat de medewerkers zo vroeg mogelijk geïnformeerd dienen te worden", zegt Algemeen Directeur Van den Broek. „Op het moment dat de contouren van de veranderingen bekend waren, zijn we daarmee de organisatie ingegaan. We wisten tevoren dat dat onzekerheid bij de mensen te weeg zou bren gen, maar toch hebben we het gedaan. De onze kerheid was er bij onze mensen toch al. Iedereen zag dat het niet goed ging, dat onze formule niet aansloot bij de verlangens van de huidige consu ment. Zelfs een groot percentage van de mensen, die bang zijn hun huidige ftinctie te verliezen zijn tevreden met deze aanpak. Ook daar is draagvlak voor deze herstructurering en dat is nodig om de veranderingen te kunnen invoeren." De Miro-medewerkers worden zoveel mogelijk bij het herstructurerings proces betrokken. De uit eindelijke beslissingen worden weliswaar door de directie genomen, maar het personeel heeft wel degelijk invloed. Om dit goed op te zetten is een stuurgroep herstruc turering ingesteld, be staande uit de directie van Miro, met daaronder een projectgroep „Imple mentatie nieuwe formu le" en daar weer onder een groot aantal werk groepen, die alle verschil lende aspecten van de herstructurering begelei den. „Er zijn nu ongeveer twintig werkgroepen", vertelt Van den Broek, „maar dat kunnen er meer worden. Wc probe ren er zo veel mogelijk mensen bij te betrekken. Dat geldt uiteraard ook voor de OR, die ik als re presentatief zie voor alle medewerkers binnen Mi ro. Alle zaken die betrek king hebben op de reor ganisatie worden aan de OR voorgelegd, ook als we daar wettelijk niet toe zijn verplicht." Het werk van de project groep is er op gericht in de tweede helft van april precies te weten wat er allemaal moet gebeuren. „Dan moeten we het win kelbeeld van Miro hele maal hebben ingevuld, zodat we allerlei prakti sche zaken kunnen gaan regelen, zoals afspraken maken met aannemers, nutsbedrijven, leveran ciers en noem maar op. Op 1 september moeten alle Miro-vestigingen dan volgens de nieuwe for mule werken." een aantal grootschalige winkels onder één dak. In de tweede helft van april heb ben we de nieuwe opzet he lemaal op een rij. We hopen dan ook meer te kunnen zeg gen over de consequenties voor het personeel. Het zal duidelijk zijn dat bijvoor beeld een fïinctie „inkoper textiel" straks binnen Miro niet meer zal bestaan. Ons beleid is er echter op gericht zoveel mogelijk medewer kers te herplaatsen binnen Ahold of hen aan een baan te helpen bij de nieuwe huur ders. Verouderd „De huidige hypermarktfor- mule is verouderd", stelt Van den Broek nogmaals. „Het fe nomeen hypermarkt is ont staan in landen met een zwak distributiesysteem. Het publiek werd in de gelegen heid gesteld in één keer een groot assortiment food- en non food artikelen in te ko pen. De hypermarkt onder scheidt zich door de vesti gingsplaats buiten het cen trum, de verkoopoppervlak te van enige duizenden vier kante meters en de lage prij zen. Met name in dat laatste schuilt één van de proble men waar wij als Miro mee te maken kregen. Op het ge bied van prijzen kan je je in Nederland door de felle con currentie niet meer onder scheiden. De verschillen die je in 1971, toen de eerste Miro werd geopend, nog wel zag. bestaan niet meer. Dat is nog eens versterkt door maatregelen zoals het instel len van bodemprijzen." Probleem „Voor wat betreft non-food artikelen is prijs voor de consument niet meer het voornaamste", constateert Van den Broek, „aspecten als kwaliteit en service zijn be langrijker geworden. Het geen ons bij Miro voor het probleem stelde dat wij ons op het gebied van non-food onvoldoende konden profi leren naar de klant toe. We zijn niet herkenbaar als spe cialist op het gebied van ra dio- en televisieapparatuur of wasmachines. En dat is toch wat de consument wil een duidelijk geprofileerde, herkenbare, gespecialiseer de winkel. In de Verenigde Staten gaat dat al zo ver dat er in de grote steden specia le kerstartikelenwinkels zijn, waar 52 weken per jaar kerstballen worden ver kocht. Ook in Nederland zien we echter een steeds toenemende specialisatie. Wie had er een aantal jaren geleden kunnen denken dat er winkels zouden komen waar uitsluitend thee te koop is. Toch zie je ze nu her en der in het land opduiken. Aan de andere kant zie je ook een duidelijk parallelli satie-proces in de detailhan del. Supermarkten gericht op één goederengroep. We kennen nu bijvoorbeeld al textielsupermarkten en doe- het-zelf warenhuizen. Een ontwikkeling die naar mijn mening samenhangt met de individualisering van de maatschappij, die je bijvoor beeld ook terug ziet in de au to-industrie. Fabrikanten brengen accessoires op de- markt die de consument de mogelijkheid bieden een au to uit te rusten overeenkom stig de persoonlijke eisen en wensen." Profileren Ook Miro wil zich in de nieuwe opzet sterk gaan pro fileren. „De praktijk leert dat bedrijven die zich sterk pro fileren het goed doen", stelt Van den Broek. „We moeten ons nadrukkelijk op food richten en ons presenteren als echte vers-specialisten. Als wij als Miro vlees willen verkopen, dan moeten we bij het publiek ook overko men als specialist slager. Dat zelfde geldt voor brood, groente en fruit, vis, kip, no ten en alle andere vers-arti kelen die we gaan verko pen." Dat een dergelijke pro filering consequenties voor de organisatie heeft reali seert Van den Broek zich heel goed. „Het is van in vloed op je manier van sa menwerken, de houding en mentaliteit van het perso neel, dc werksystemen en noem maar op. In de tweede helft van de maand april heb ben we, zoals gezegd, op een rijtje wat er moet gebeuren met de winkelinrichting, op het gebied van opleidingen en training, hoe de food-for- mule precies ingevuld moet worden, hoe de organisatie structuur er uit gaat zien. Een gigantische klus, maar we zullen het wel klaren. Hoewel dat voor een belang rijk deel afhankelijk is van de medewerkers. In de nieuwe formule wordt nogal iets van hen verlangd: consument- vriendelijker werken, meer produktkennis, etc. De Miro- medewerkers hebben wel vaker laten zien ergens de schouders onder te kunnen zetten. Met zijn allen moeten we nu laten zien dat Miro niet langer een probleem is maar een kans." Vervolg van pagina 1 Albert Heijn, Shell en Rabo hebben een niet onbelang rijk aandeel gehad in het sla gen van de 1-2-3-actie door hun honderden verkooppun ten ter beschikking te stellen voor de distributie van de lo ten. „Daardoor is er zo'n goede band ontstaan tussen onze bedrijven en de Stich ting Zonnebloem dat beslo ten is om gezamenlijk een geschenk aan te bieden ter verfraaiing van „De Zonne bloem", zegt Harry Bruijniks, die namens Albert Heijn nauw betrokken is geweest bij de verkoop van l-2-3-Io- ten. Tijdens de doopplech tigheid is, namens de drie bedrijven, symbolisch een schilderij aangeboden met de mededeling dat een be drag beschikbaar gesteld is om de wanden van de cen trale hal en de gangen op de twee dekken te voorzien van een aantal kunstwerken. Die kunst zal worden aange kocht door de Stichting Zon nebloem in samenspraak met de binnenhuisarchitect die het interieur van het schip verzorgt. Bovenstaan de pentekening van Jan Ernst Douma geeft een impressie van „De Zonnebloem" vóór de tewaterlating.

Personeelsbladen | 1985 | | pagina 2