OR [=ËD> VERKIEZINGEN f=Ê3> OR VERKIEZI
Ut
OR E=D> VERKIEZINGEN OR E=D> VERKIEZI
Flitsen
pagina 9
„Verkiezingen belangrijk"
O OR S> INTERVIEW O OR
„Door OR-wet 1979
geen twee kampen
OR INTERVIEW O OR O
„Informeel oi er leg met
bedrijfsleiders CS'en
Q OR INTERVIEW O OR O
„Gevoelenszijn feiten"
„Er gebeurt weinig bij AUGV"
O OR O INTERVIEW OORO
„Toetsende rol belangrijk"
Zie ook
de
interviews
op pagina 10
„Lel bij keuze op kwaliteit
zittende ploeg"
„OR naar Japans model"
O OR O INTERVIEW Q>ORO
Oi erleg is goed te noemen
O OR O INTERVIEW OORO
Ondernemingsraad moet
zelfkritiek hebben"
OORO INTERVIEW O OR O
O OR INTERVIEW OR directeur n.j. visser, distributie:
OR soms te pragmatisch bezig"
„Goede OR loopt niet altijd
naar de achterban
F. WESTER, DIRECTEUR ETOS:
"W'l wcrken bij Etos met zogenaamde
activiteitenplannen die we voor het be
gin van het jaar binnen de staf opstellen.
5p> *6»- Daar staan vaak voorstellen in waarvan je
W van tevoren niet weet of ze zullen wor-
T"" j& den besproken. We nemen dus op voor-
hand geen besluiten, maar vragen de me-
""'■fc ning van de OR. Openheid is het devies
«Ir «T Jflll Van waarbij ik me gaarne aansluit.
Alleen door openheid kun je samen con
structief bezig zijn. Daarom geloof ik heilig in een goede samenwer
king met de OR, Bovendien is de OR, voor mij als bestuurder, een
soort controle-apparaat dat het beleid van Etos toetst. De komende
verkiezingen vind ik dan ook belangrijk en ik zou tegen al mijn
mensen in het hele land willen zeggen dat zij een weloverwogen
beslissing moeten nemen om zich al dan niet kandidaat te stellen. Wil
men zich niet kandidaat stellen dan vraag ik aan hen de zelfdiscipline
zich te verdiepen in degenen die dat wel doen. Alleen op die manier
kan men een bewuste keuze maken die niet alleen ten gunste uitvalt
van Etos maar ook in het eigen belang
H. BUDDE, VOORZITTER OR ETOS:
„Velen hebben het idee. dat na het inwer
king stellen van de nieuwe Wet op de
Ondernemingsraden in 1979. er ineens
twee partijen tegenover elkaar zitten: aan
de ene kant de bestuurder en aan de an
dere kant de OR. Dat is bij Etos absoluut
niet het geval. Bovendien zou ik ook niet
graag zien dat dit zou gebeuren. Wij heb
ben een goed en eerlijk contact met onze
bestuurder. Er heerst tijdens onze over-
legvergaderingen een informele sfeer die bepaald gemoedelijk is. Dat
vind ik een plezierige zaak. Een gevaar is dat het overleg wat kan
verwateren en als je je als OR dan niet kritisch blijft opstellen, loop je
- en ik zeg nadrukkelijk „loop je" - de kans dat de bestuurder je
inpakt
C. SCHOON,
VOORZITTER OR VERS VLEES GROEP:
„We zijn nu zo'n jaar bezig met het pro
ject „Anders Samenwerken". Hierbij staat
ons beleid centraal Dit is erop gericht
dat de verantwoordelijkheid zo laag mo
gelijk in de organisatie wordt gelegd. Om
die medezeggenschap zo ver mogelijk
door te voeren zijn op alle afdelingen
overlegvergaderingen gestart Ook bij
Marvelo zijn ze daarmee bezig. Het is dus
niet zo'n nieuwe ontwikkeling in het
„Ahold-huis". Ondanks de verspreidheid van de CS'en in het land
hebben wij wat minder te kampen met communicatieproblemen Dit
komt omdat de vestigingen vrij autonoom opereren. Dat geldt ook
voor de OR. Het leuke bij ons is dat per vestiging de OR-leden één
keer in de vier weken informeel overleg voeren met de bedrijfslei
der. Op deze wijze wordt de communicatie bevorderd hetgeen de
medezeggenschap van de individuele medewerker ten goede komt."
C. VAN DEN BROEK, DIRECTEUR
VERS VLEES GROEP (TOT l-9-'83)
„Wat essentieel is bij onze Ondeme-
mingsraad is dat we erkennen en onder
kennen dat gevoelens feiten zijn. Je ziet
heel vaak bij ondernemingsraden dat OR-
23* j&i leden door de bestuurders eigenlijk wor
den gedwongen door middel van cijfers
jé JgV te bewijzen wat ze eigenlijk te zeggen
WÊÊjtjA hebben Als er een dergelijke overleg-
situatie is met de bestuurder dan is er
WÊÊÊ.v mm geen basis van vertrouwen.
Men probeert een OR zuiver op feiten klem te zetten. Veel zaken die
binnen het overlegplaatsvinden hebben te maken met gevoelens.
Die zijn nu eenmaal niet met cijfertjes te bewijzen. Alleen als je
erkent en onderkent dat gevoelens feiten zijn. kun je als bestuurder
en OR positief bezig zijn. Niet alleen waar hel gaat om zaken omtrent
de bedrijfsvoering en dergelijke, maar ook waar het het belang van
de medewerkers aangaat."
C. VAN DOESBURG, VOORZITTER OR
ALBERT HEIJN GROOTVERBRUIK:
Bij ons zou de OR een optimale commu
nicatie met de achterban kunnen hebben
omdat bij AHGV alle medewerkers onder
één dak opereren. Toch is de communi
catie met de achterban zeer matig. Ener
zijds komt dit door het feit dat wij als OR
misschien te weinig informatie verschaf
fen. Anderzijds is het zo dat AHGV een
stabiele organisatie is waar weinig ge
beurt dat het OR-werk direct raakt. Er
gebeuren geen grote dingen. Dat doet de interesse tanen. Daarmee
wil ik niet zeggen dat er geen interesse is voor het OR-werk. Want
we hadden bij de laatste OR-verkiezingen heel wat kandidaten. Ik
hoop dat we dat straks in april weer kunnen zeggen."
A.C.C.M. VAN MEERWIJK,
DIRECTEUR
ALBERT HEIJN GROOTVERBRUIK
„Zo langzamerhand weet je als bestuur
der en OR wel wat er allemaal in de Wet
op de Ondernemingsraden staat met be
trekking tot hoe |e met elkaar moet om
gaan. Van wezenlijker belang is echter
dat je met elkaar tot een dialoog komt die
je helpt bij het nemen van je beslissin
gen. Natuurlijk behoudt de bestuurder
de eindverantwoordelijkheid. Ik ben van
mening dat de bestuurder de toetsende
rol die dc OR heeft nogal eens naar voren kan halen."
J. THEUNISZ, VOORZITTER OR ALBERTO:
„Tegen dc Alberto-mcdewerkers zou ik
willen zeggen - maar dat geldt natuurlijk
ook voor alle andere werknemers binnen
het Ahold-concern - dat ze straks op gro
te schaal hun stem moeten gaan uitbren
gen en dat ze, als ze zich daar capabel
voor voelen, zich beschikbaar moeten
stellen voor het OR-lidmaatschap. Aan de
andere kant - en dat klinkt misschien wat
tegenstrijdig - zou ik iedereen willen ad
viseren zich goed op de hoogte te stellen van de kwaliteiten van de
„zittende" ploeg. Ik vind namelijk dat het onverstandig is een OR in
zijn geheel te laten verdwijnen voor een nieuwe. De nieuwe club zal
zich opnieuw moeten verdiepen in de zaken waarmee de vorige zich
bezighield. Er zal bijvoorbeeld veel tijd en geld moeten worden
gestoken in opleidingen. Bovendien kan een nieuwe OR door gebrek
aan kennis relatief gezien weinig macht uitoefenen en kan ook niet
constructief bezig zijn met bedrijfsbeleid. Allemaal redenen, dacht ik,
om zeker een aantal zittende leden te herkiezen."
A. ELSHOF, DIRECTEUR MEESTER WIJHE:
„De medewerkers zijn hier in het oosten
van het land kennelijk zo intens betrok
jg ken bij het bedrijf dat ze uitermate goed
Jp gebruik maken van de mogelijkheden die
de Wet op de Ondernemingsraden biedt
"M* Dat is een zaak die ik, als bestuurder, zeer
l 1 jf waardeer. Die betrokkenheid van dc OR
is bijzonder groot. Als voorbeeld zou ik
'HBp willen aanhalen dat de OR hier zijn me-
ning niet laat afhangen van de opinie van
derden, zoals bijvoorbeeld vakbonden. Als ik over onze OR praat,
vind ik dat die functioneert naar Japans model. Bij dit model staat de
eigen onderneming voorop Het landelijke en het wereldwijde ge
beuren komen op het tweede plan. Belangrijk vind ik dat een OR in
alle openheid met de bestuurder moet kunnen overleggen zonder
dat bijvoorbeeld achter elke uitspraak van mij iets moet worden
gezocht. Openheid, eerlijkheid en tijdige informatie vormen de basis
voor een goed en constructief overleg dat gebaseerd is op onderling
vertrouwen."
H. BEUMER,
VOORZITTER OR MEESTER WIJHE:
.„Als ik de zaak over de gehele linie be
kijk. is de overlegsituatie van onze OR
met de bestuurder goed te noemen Dit
komt omdat het overleg met hem open
is Als voorzitter van de OR van Meester
Wijhc ben ik van mening dat dc informa
tieverstrekking zeer goed is maar altijd
nog voor verbetering vatbaar. Het is nu
eenmaal zo. dat de kwaliteit en de hoe
veelheid informatie die een OR ontvangt
in belangrijke mate bijdragen tot het goed functioneren van een
ondernemingsraad. Standpunten worden van beide kanten gerespec
teerd.
Kanttekeningen bij een advies- en/of instemmingsaanvraag worden
door dc bestuurder serieus genomen.
In ieder geval houdt hij er bij zijn eindconclusie duidelijk rekening
mee."
A. PAULISSEN,
VOORZITTER OR DISTRIBUTIE:
„Een zichzelf respecterende OR is kri
tisch tegenover het eigen functioneren
en speelt in op de verlangens van de ach
terban. Dit om juist die achterban tijdens
het overleg met de bestuurder goed tot
F z')n r^cht te laten komen.
1 Omdat we als Distributie gespreid door
het gehele land zitten is een doeltreffen
de communicatie binnen de OR moeilijk
De onderlinge situationele verschillen
per distributiecentrum zijn steeds aanwezig, hoewel het streven van
de distributie-organisatie, mede op aandringen van dc OR erop ge
richt is deze verschillen weg te nemen.
Binnen de huidige OR zijn we bezig met een reorganisatieplan voor
de nieuwe OR, waarbij het accent ligt, om vanuit het plaatselijk
niveau de OR die impulsen te geven, die kunnen leiden tot een
optimaal functioneren.
Omdat de afronding van het gehele plan verwacht wordt in oktober
a.s. is er over de exacte inhoud van het plan nog niets definitiefs te
zeggen. Tot slot: het is niet ik, het is niet gij. maar het is wij."
R.J. VAN SOLT, DIRECTEUR ALBERTO:
„Onze OR is erg pragmatisch bezig. Dat
heeft denk ik te maken met het feit dat er
weinig hiërarchische niveaus liggen tus
sen de OR-leden en mij als bestuurder.
Het contact is dus vrij direct waardoor
de OR geneigd is met veel praktische
problemen bij mij binnen te stappen Die
openheid ervaar ik als prettig. Aan de an
dere kant is het zo dat die directe wijze
van communiceren strijdig kan zijn met
de manier van communiceren die er in zo'n geval behoort te zijn. Als
men in een vestiging bijvoorbeeld een nieuw toilet wil hebben, moe
ten wij dat met tijdens een OR-overlegvergadering aankaarten. Als ik
terugkijk op het jaar dat ik hier bij Alberto als bestuurder zit, kan ik
stellen dat we constructief hebben samengewerkt."
Een goede OR dient opgewassen te zijn
tegen de bevoegdheden die ze heeft ge
kregen Mijn zorg is en blijft, dat niet alle
geledingen uit het bedrijfsonderdeel
goed worden vertegenwoordigd, wat ten
koste kan gaan van de kwaliteit in dc dis-
kussie en de besluitvorming. Bo\ endien
moet in een gedecentraliseerd bedrijf -
en dat is Distributie - door de OR op cen
traal niveau beslissingen kunnen worden
genomen.
De OR moet ook eigen verantwoordelijkheid durven dragen
en niet opereren als postbcsteller van de achterban. Als de OR een
doorsnede is van het bedrijf en het vertrouwen geniet van dc achter
ban. zal dit merkbaar zijn in het zelfstandig optreden van de OR.
