Er zijn geen grote problemen
meer en waarom zou je dan
gaan zoeken?
Het BOTOR(T) in
Ondernemingsradenland
Flitsen
pagina 11
Voorzitter Ondernemingsraad AC Restaurants:
BOTOR-
rapport
De ondernemingsraad van
(AC Restaurants heeft in de
afgelopen jaren diverse gro
te problemen „bij de kop"
gehad. Als wij voorzitter
Henk Heikens echter vra
gen wat er naar zijn ver
wachting aan belangrijke
zaken nog meer ter oplos
sing op het bordje ligt, zegt
hij resoluut: „Ik zou het
niet weten. Echt grote pro
blemen zijn er niet meer en
ik ben niet een man die ze
dan zo nodig moet gaan
zoeken. Waarom zou ik?"
Henk Heikens (36) is nu zo'n zes
jaar manager van het AC Restau
rant Zurich aan de Friese kant van
de Afsluitdijk. Ruim een jaar gele
den (hij was toen vice-voorzitter)
volgde hij Ruud Barsingcrhorn op,
voor wie het voorzitterschap als
ober-kelner van Ahold's speciali
teiten-restaurant „De Hoop op
d'Swarte Walvis" te druk werd. „In
het voorzitterschap gaat inderdaad
heel veel tijd zitten. Zes maal per
jaar vergaderen als OR, zes maal
per jaar een Overlegvergadering
(met de directie erbij) en vier
keer per jaar overleg in het voor
zitters/secretarissen-overleg, waar
in alle ondernemingsraden binnen
Ahold zijn vertegenwoordigd. Bo
vendien zit ik nu nog in de Finan
ciële Commissie en in de Agenda
commissie. Al met al kost het me
zeker gemiddeld één dag per
week. Daarvan gaat een flink deel
in de voorbereiding van vergade
ringen zitten. Het kan haast niet
anders of je moet er ook een groot
stuk van je eigen tijd in steken."
Alle restaurants
In de OR van AC Restaurants zijn
afgevaardigden van alle 17 (Ne
derlandse) vestigingen vertegen
woordigd, alsmede één vertegen
woordiger van „De Hoop op
d'Swarte Walvis", één afgevaardig
de van het hoofdkantoor, één ver
tegenwoordiger van de managers-
groep (Henk Heikens) en een
part-time ambtelijk secretaris, to
taal 21 mensen. Ze komen door
gaans bijeen in het nogal centraal
gelegen AC Restaurant Meerkerk.
Eén van de grootste problemen
die deze OR met succes bij de
directie ter oplossing heeft voor
gedragen, betrof het aloude ge
bruik om tegelijk met de vakantie
toeslag ook het salaris over alle
vakantiedagen, waarop het perso
neel recht had, uit te betalen. Dat
gebeurde in mei, ook al ging men
pas in juli, augustus of nog later
met vakantie.
Heikens: „Daardoor kwamen me
dewerkers soms in de knel, omdat
het geld nogal eens voor die tijd
werd uitgegeven (meestal aan gro
tere spullen als een nieuw bank
stel of zo) en men zich te laat
realiseerde dat er tijdens de eigen
lijke vakantie geen loon meer
werd uitbetaald. Daarom hebben
wij gevraagd in het vervolg alleen
de vakantietoeslag uit te betalen
en de normale salarisbetaling ge
woon door te laten gaan. Wel, dat
is gelukt en daar zijn we blij mee."
Een andere kwestie waarvoor de
OR van AC Restaurants vrij lang
naar een oplossing heeft gestreefd,
betreft het zgn. gastenchequesys-
tecm. Zoals bekend krijgen alle
personeelsleden van het Ahold-
conccrn vier maal per jaar cadeau
bonnen die kunnen worden be
steed in alle vestigingen binnen
Ahold, ook in de AC Restaurants.
Het AC-personeel krijgt al jaren
gastencheques die weliswaar de
zelfde waarde hebben als de ca
deaubonnen, maar uitsluitend te
besteden zijn in de restaurants.
Henk Heikens: „Dit was veel AC-
mensen een doorn in het oog. Zij
voelden dat als een vorm van
discriminatie. Thans hebben we
bereikt dat het AC-personeel met
ingang van 1984 tweemaal gasten
cheques krijgt en tweemaal ca
deaubonnen. We zijn er dus nog
niet helemaal, maar toch een stap
verder. Het is de AC-mensen nog
steeds niet duidelijk waarom zij
(eerst geheel, straks gedeeltelijk)
van de overal te besteden cadeau
bonnen worden uitgesloten."
Beoordelings
systeem
Verder heeft de OR van „Uit en
toch een beetje thuis" zich vrij
intensief beziggehouden met de
invoering (volgend jaar) van een
objectief beoordelingssysteem.
Heikens vindt dat voor de mede
werkers heel belangrijk. „Tot dus
ver werd er vrij incidenteel beoor
deeld en er lagen geen algemene,
voor iedereen geldende normen
aan ten grondslag. Dat gaat geluk
kig nu veranderen, hetgeen de
betrokkenen ongetwijfeld meer
zekerheid over hun positie en hun
toekomstmogelijkheden zal ge
ven."
Het ligt in de bedoeling dat de
afdelingschefs „hun" mensen aan
de hand van een reeks zorgvuldig
opgestelde normen gaan beoorde
len, dat deze chefs door de
managers van de vestigingen
worden beoordeeld (uiteraard
eveneens aan de hand van nor
men) en dat de managers
zelf door de regio-managers
op hun kwaliteiten worden
„doorgelicht". In het komende na
jaar worden er voor degenen die
het nieuwe beoordelingssysteem
moeten gaan hanteren, vijf cursus
sen gegeven, zodat de nieuwe me
thode volgend jaar in gebruik kan
worden genomen. De OR heeft
zich met name ingezet voor de
bescherming van de privacy: met
Personeelzaken werden goede af
spraken gemaakt, die garanderen
dat persoonlijke gegevens strikt
geheim zullen blijven en niet
„naar buiten" zullen komen. Een
andere activiteit van de OR die de
heer Heikens noemenswaardig
vindt, is de bemoeienis met de
vestiging van een achttiende AC
Restaurant dat medio 1984 in Ra-
venstein zal worden geopend.
Maar verder? „Nee, geen grote
problemen. We proberen het har
moniemodel te hanteren, alles in
zo goed mogelijk overleg met el
kaar te regelen. De directeur, de
heer W.J. van den Heuvel, is daar
eveneens voor en er valt over
allerlei zaken goed te praten. De
directie is - naar de OR toe - ook
bijzonder openhartig. We krijgen
bijvoorbeeld dezelfde presentaties
over de gang van zaken in het
bedrijf als hij ook voor de Raad
van Bestuur houdt. En als we wat
extra's willen weten, we krijgen
de informatie prompt", aldus Henk
Heikens, die het overigens jammer
vindt dat de medewerkers in de
restaurants zo weinig interesse
hebben voor hetgeen de OR alle
maal doet. „Niet zelden krijgt een
OR-Iid, als hij of zij weer naar
Meerkerk moet, te horen: „Zo,
weer gezellig een dagje uit, hè?"
Men beseft helemaal niet dat er
van een „dagje uit" in het geheel
geen sprake is en dat het gaat om
een lange dag hard werken. Ja, dat
gebrek aan belangstelling, dat is
wél een groot probleem.
Het lid zijn van een Onder
nemingsraad is geen een
voudige zaak. De combina
tie van OR-werk en de nor
male baan kan behoorlijk
wat spanningen met zich
brengen. We behoeven
maar te denken aan proble
men rond de beoordeling,
de loopbaan en de functie-
uitoefening. Ook kunnen
er door dat OR-lidmaat-
schap spanningen ontstaan
met de chef en collega's.
Daarom werd op initiatief
van de Raad van Bestuur en
de Centrale Ondernemings
raad een onderzoek ver
richt naar de problematiek
rondom het functioneren
in een OR. Hierover ver
scheen in maart van het vo
rig jaar een rapport onder
de naam BOTOR (Bedrijfs
Onderzoek Tijdbesteding
OR).
In 1981 kreeg een extern deskun
dige de opdracht het genoemde
onderzoek te verrichten. Met het
BOTOR-rapport zijn de RvB, di
recties van WM'en, COR en OR-
secretarissen aan de slag gegaan
hetgeen dit jaar leidde tot een
actieplan. Daarna spraken de RvB,
directies van WM'en en de COR
met elkaar over hoe het plan con
creet gestalte zou kunnen worden
gegeven. Daarna gingen RvB en
COR met elkaar in overleg hoe
een en ander praktisch kon wor
den uitgewerkt. Doordat de pro
blemen duidelijk van WM tot WM
verschilden, konden geen eenslui
dende oplossingen worden gevon
den voor de verschillende WM'en.
Er werd tijdens het overleg afge
sproken dat iedere OR met zijn
bestuurder afspraken zou maken
over de manier waarop de knel
punten uit de wereld moesten
worden geholpen. De RvB zegde
toe dat men zou toekijken of er
werkelijk structurele verbeterin
gen zouden worden aangebracht.
Bovendien spraken de RvB en de
COR af dat aan twee aspecten
prioriteit werd gegeven: voorlich
ting over de OR en opleiding aan
leidinggevenden. Activiteiten in
deze zin zijr. inmiddels gestart,
gecoördineerd door het Bureau
Ondernemingsraden (BOR).
Voorlichting en
opleidingen
Met de OR-verkiezingen van 5
april 1984 in zicht werd een Plan
de Campagne gestart. Flitsen gaat
uitvoerig aandacht besteden aan
de verkiezingen. Bovendien ko
men er in dit kader posters, open
bare OR-vergaderingen en
Info-bijeenkomsten voor OR-kan-
didaten. Hoe men het wendt of
keert, niemand kan ontkomen aan
een „ontmoeting" met de OR-
voorlichting.
In samenwerking met de afdeling
Centrale Opleidingen wordt ge
werkt aan een opleidingsplan voor
leidinggevenden, om hen bekend
te maken met de taak en de functie
van de OR en hoe zij met OR-
leden dienen om te gaan.
Andere knelpunten
Naast deze twee zaken zullen de
OR'en met hun bestuurders gaan
praten over de wijze waarop ande
re knelpunten kunnen worden op
gelost. Punten die in het actieplan
voorkomen zijn o.m.:
De behoefte aan (tijdelijke)
steun voor OR of individuele OR-
leden. In dit verband kan worden
gedacht aan een OR-mcntor of
OR-coach, die, wanneer gewenst,
concrete hulp biedt.
Nadere afspraken tussen OR'en
en directies over de tijd- en werk-
planning van OR-leden alsmede
over hen die hen zullen vervan
gen. Dit zal zeker bijdragen tot
verlichting van de „pijn" bij het
betrokken OR-lid, zijn chef en zijn
collega's.
Afspraken tussen OR'en en be
stuurders over loopbaan- en/of
beoordelingsproblemen. Een plan
matige aanpak hiervan voorkomt
in ieder geval ongewenste en on
nodige problemen.
De wijze waarop deze zaken vorm
en inhoud krijgen, hangt sterk af
van de problematiek binnen elke
WM. Er zullen dan ook verschillen
in oplossingen en prioriteiten
voorkomen.
Nooit te duur
Uit bovenstaande geschetste pro
blemen en het zoeken naar oplos
singen daarvoor blijkt, dat een
OR-lid het niet altijd gemakkelijk
heeft. Bovendien is het zo dat, in
het belang van de continuïteit van
het OR-werk, gestreefd moet wor
den naar oplossingen die de kwali
teit van het overleg en de betrok
kenheid bij het OR-werk vergro
ten. Men zou -zich kunnen afvragen
of het actieplan niet grote investe
ringen met zich brengt en of die
investeringen wel lonen. Daarom
tot slot: een goéde (Onderne-
mings) Raad is nooit te duur!
De belangrijkste conclusies ran
het BOTOR-rapport zijn.
Lid zijn i an een OR lei vrt zo
wel positieve als negatieve erva
ringen op.
De mogelijkheden/beperkin
gen die een OR-lid vanuit die
functie ervaart bepalen of hij/zij
of overwegend positief of nega
tief oordeelt over de OR
liet blijkt dat OR-leden die in
bun normale werk de „zaken"
goed voor elkaar hebben meer
positieve OR-ervaringen hebben
dan medewerkers die niet „goed
in hun functie zitten Deze
laatsten ervaren nogal eens
problemen met chefs en onder
geschikten
Als bet goed gaat met het OR-
uerk worden tijd, looplxtan en
beoordeling minder als proble-
matische Ixindicaps ervaren
Uit het ondeizoek valt op te
maken dat het belangrijk is dat
er met „bazen" duidelijke af
spraken worden gemaakt over
de tijd die nodig is om het OR-
werk op te vangen.
Directies zijn van mening
dat de invloed van de OR steeds
toeneemt^.
