„We merken wel degelijk dat
we een achterban hebben"
Flitsen
pagina 7
Anne Brusche-Martin, secretaris OR-AH:
twee groepjes uit elkaar te gaan.
Een met A. Heijn en de andere met
G. J. Heijn en dat na een uur om te
draaien. Eerst van ieder een praatje
met wat persoonlijke gegevens; dat
10 keer en het uur is vol. Met A.
Heijn gaan we het anders aanpak
ken; Amerika (BI-LO, Giant Food
Stores), 's Middags de acht vragen.
Ook de heer Van Dun komt, om
een paar vragen die meer de socia
le kant raken, te beantwoorden.
Vooral het verhaal van de heer Van
Dun is zeer duidelijk. Ik vind de
vragen trouwens op een heel eer
lijke manier beantwoord. Dat hoeft
niet te betekenen dat ik het met de
zienswijze eens ben. Je moet ook
andere kanten van de zaak leren
bezien. Wat mij wel opvalt, is de
ontspannen sfeer, geen krampach
tigheid of dreigende botsingen.
Beide groepen proberen toch zoe
kend hun plaats te vinden binnen
de Wet op de Ondernemingsraden
om een zo werkbaar mogelijke ver
houding met elkaar te vinden.
De ontspannen sfeer ontstond me
de, dunkt mij, door de goede voor
bereidingen: de vragen waren op
tijd ingediend, het commentaar
van de COR op het Botor-rapport
(gezamenlijk onderzoek over het
functioneren van OR-leden door
RvB en COR) waren op tijd door
gespeeld. Dit geeft voor beiden,
denk ik, het gevoel van wij weten
waarover wij praten. Geen al te on
verwachte ontwikkelingen; het on
derwerp enigszins beperkt, weinig
kans op oeverloos gezwam.
Ook een stuk over de interne
structuur van de COR lag op tafel.
Een hand in eigen boezem, zoge
zegd. Hierdoor blijft het niet bij na
velstaren over hoe moeilijk we het
hebben. Nee, ook haalbare oplos
singen Noorden aangedragen om zo
goed mogelijk met ieders capaci
teiten en inzet binnen de COR om
te gaan. Met hierbij ook vragen
naar een ieders inzet om die kar
van medezeggenschap een stukje
verder op weg te helpen. U merkt
het wel, het wordt een kritisch
ploegje daar bij die COR, kritisch
op elkaar en op waar ze mee bezig
zijn. Als daar niet iets moois uit
groeit, dan weet ik het ook niet
meer. Aan de afspraak heeft het
dan niet gelegen, misschien aan
onze inzet om de schouders daar
onder te zetten. Misschien klopt
het niet, wat ik hier schrijf, een ne
gatief toontje aan het eind. Maar
ook de ervaring, dat afspraken het
niet voor elkaar brengen, maar dat
de mensen het moeten doen, ligt
hieraan ten grondslag. Dus kom op
mannen en vrouwen.
Woensdag
Het rapport (ik zal maar zeggen
„aanbevelingen van de COR") on
derzoek tijdsbesteding OR-leden
ligt op tafel. Een goed degelijk ge
schrift. De problemen worden dui
delijk herkend door de heren
Heijn. Of er voor alles een oplos
sing is, is een tweede. Je moet het
reëel bekijken is het motto. Niet
verder springen dan je polsstok
reikt, is nog zo'n zin. De ongeduldi-
gen in medezeggenschapsland (ik
zal mezelf er ook maar bij rekenen)
worden wel „halsters" aangelegd.
Idealen zijn goed, anders komen
we niet verder, maar het realisme,
het haalbare, voert de boventoon.
„Een achterban van 18.000 medewerkers, verspreid
over bijna 500 vestigingen, maakt het er voor een on
dernemingsraad met slechts 25 leden niet gemakkelij
ker op contacten goed te onderhouden. Toch heb je
die achterban nodig om op de hoogte te kunnen blij
ven met hetgeen er binnen het bedrijf leeft. Wij trach
ten dan ook voortdurend de band met de medewer
kers te verbeteren en te verstevigen; slechts op die
manier kunnen wij goed functioneren."
Aan het woord is Anne Brusche-
Martin, secretaris van de onderne
mingsraad van Albert Heijn bv. Uit
ervaring weet ze echter, dat de
achterban de OR-leden wel weet
te vinden als onderwerpen aan de
orde zijn waarmee men direct te
maken heeft. „We merken dan dat
we wel degelijk een achterban
hebben en dat men op de hoogte is
met waarmee wij bezig zijn", zegt
zij.
Meer body
De in september 1979 van kracht
geworden Wet op de Onderne
mingsraden (WOR) heeft ook het
OR-werk binnen Albert Heijn meer
body gegeven. Men kreeg meer be
voegdheden en mogelijkheden en
men heeft zich sindsdien ook re
gelmatig bezig kunnen houden,
naast de normale onderwerpen,
met de vraag hoe de doelstellingen
van de ondernemingsraad gestalte
konden worden gegeven.
Anne Brusche: „Wij wilden niet al-
Een paai dingetjes wil ik toch wel
vermelden.
De RvB wil samen met de COR
zoeken naar manieren om OR-
werk wat duidelijker onder de
aandacht te brengen; daarover
hebben we al wat harde punten
op papier gezet.
OR-werk is ook werk en be
hoort ook beoordeeld te wor
den; hoe en door wie moet nog
bekeken worden.
Een duidelijker plan maken
voor OR-werk, voor het andere
werk is ook een planning aan
wezig.
Voor een paar andere punten zijn
er aanzetten gegeven. Wil je meer
informatie dan kun je jouw COR-
lid hierover aanspreken. Kortom
een paar dagen die zeer zinvol wa
ren voor het OR-werk bij Ahold.
De ruimte die er voor OR-werk is
(naar mijn mening een beperkte
ruimte binnen het bedrijfsleven)
wordt nu beter benut. Op voorge
legde plannen kan nu eerder in
vloed uitgeoefend worden!
Voor mij is duidelijk (voordien
ook al) wie er aan de touwtjes
trekt, wie er de beslissingen
neemt. Ach, misschien hebben we
over een aantal jaren over dat punt
wel eens een pittige discussie met
elkaar of misschien hebben we nog
jarenlang discussies over dit punt.
Auke Zandstra
Miro Leeuwarden
leen voldoende tegenspel bieden
aan de bestuurder, maar we heb
ben ook gericht op een stukje er
kenning. Enkele jaren geleden wer
den bepaalde zaken buiten de OR
om geregeld. Dat is nu niet meer
zo; we zien dat als een positieve
benadering van ons werk." Niet
onbelangrijk is ook dat de OR bin
nen de eigen organisatie procedu
res is overeengekomen, waardoor
sneller tot een standpuntbepaling
kan worden gekomen. Daarnaast
werd ook aan „interne zending"
gedaan.
„Intentieverklaring"
Aan de hand van een „intentie
verklaring" die de Raad van Be
stuur over het ondernemingsraad-
werk uitgaf, is men op pad gegaan
om met name de filialen die OR-
vertegenwoordigers leverden, dui
delijk te maken hoe belangrijk het
OR-werk is. „Dat heeft inspanning
gekost", aldus Anne, „maar het re
sultaat is dat men nu in brede kring
op de hoogte is met het OR-
lidmaatschap en ook ziet welke tijd
er met het goed vervullen van die
taak is gemoeid."
Het verloop onder OR-leden was
erg groot tijdens de vorige zittings
periode. Er werd onderzoek ge
daan naar de oorzaak ervan en er
bleek dat de OR-leden pas na ge
ruime tijd de consequenties voor
het eigen werk - zoals bedrijfsop
leidingen. relaties met collega's, af
wezigheid, enz. ondervonden.
Daardoor ontstonden soms span
ningen in de relatie met chefs en
collega's die niet altijd de nood
zaak van „alweer een vergadering"
inzagen.
„Nu hebben wij de mensen na hun
verkiezing tijdig ingelicht", vertelt
de OR-secretaris, „daarna hebben
wij de OR-leden en hun chefs bij
elkaar geroepen en heeft de direc
tie het een en ander verteld over
de zaken die met het OR-werk sa
menhangen. Verder zijn er formu
lieren ontworpen waarop de afwe
zigheid voor een OR-opIeiding.
vergaderingen, enz. zijn aangege
ven."
Tijdig ingelicht
„We zijn nu een jaar later en het
verloop is aanzienlijk verminderd",
aldus een tevreden Anne Brusche.
„We moeten echter wel in de ga
ten houden dat het OR-lid zelf ver
antwoordelijk is voor een goede
informatie aan zijn chef betreffen
de het werk dat in de OR gebeurt.
Als dat goed verloopt zal deze er
begrip voor hebben dat men de
deur uit moet voor OR-
werkzaamheden."
De OR van Albert Heijn is momen
teel bezig met een inventarisatie
van onderwerpen waarmee men in
de nabije toekomst het meest te
maken zal krijgen. Bovenaan de
lijst staan zaken als invloed auto
matisering, reorganisaties en ver
anderingen in filialen. Vooral voor
dit soort zaken is een goed contact
met de achterban van levensbe
lang.
Inmiddels is men ook eens gaan
kijken hoe soortgelijke organisa
ties met veel vestigingen, zoals
banken, het OR-werk hebben gere
geld. Anne Brusche meent dat uit
de ontvangen informatie noij niet
direct een voor AH passende for
mule is af te leiden. Als men bij
voorbeeld zou kiezen voor regio
nale commissies (dus per area),
dan komt men in aanraking met
problemen als: welke bevoegdhe
den krijgt zo'n regionale OR-
commissie, met welke bestuurder
moeten zij praten, welke onder
werpen moeten in die commissie
behandeld worden of welke moe
ten door naar de OR, enz.
Soepeler contact
In januari 1981 heeft men er voor
gekozen aan iedere directeur van
Albert Heijn bv een werkgroep te
„verbinden", in de hoop op die ma
nier eerder ingeschakeld te wor-
Anne Brusche-Martin
gemikt Op een stukje er-
ketming"
den. Jammer genoeg is dat niet ge
heel volgens de verwachtingen
verlopen, al was er wel een' ander
(plezierig) neveneffect: er ont
stond een soepeler contact met de
diverse leden van de directie.
Eigen actieplan
Nu is overgegaan tot een enigszins
andere werkwijze via een „beleids
plan". Het doel is in de OR een ei
gen actieplan vast te stellen met
daaraan gekoppeld de volgorde
van activiteiten en de wijze van
aanpak.
Anne Brusche: „Bovenaan staat op
dit moment de nieuwe organisatie
in de filialen. De functies van le
verkoper en sectorchef worden sa
mengebracht in een nieuwe func
tie. De bedrijfsleider wordt ook
meer bij de directe gang van zaken
in een filiaal betrokken En dan
blijkt er toch een goede relatie met
de achterban te zijn. Een dergelijke
reorganisatie raakt de mensen di
rect en dan blijkt men zijn OR-
vertegenwoordiger toch te kunnen
vinden en dat betekent dat er dus
wel degelijk een achterban bestaat,
al laat die vaak te weinig van zich
horen!"
