Met een
zelfde aantal
handjes meer
werk
fJe kunt in de COR nooit
vooruitwerken'
Flitsen
pagina 7
Ron van Hoeven, OR APCO:
„Hoeveel harder kun je de mensen nog laten lopen?"
Deze vraag legde Jos Nijssen, voorzitter van de COR,
neer in de Ahold Overlegvergadering van dinsdag 6
april. Aan de orde was het financieel jaarverslag 1981.
Financieel directeur C. Sterk, die de cijfers toelichtte
als vervanger van drs. L. Coren (ziek), had het onder
werp „arbeidsproduktiviteit" aan de orde gesteld. De
loonkosten bleken in relatie tot de brutowinst vrijwel
gelijk te zijn gebleven, maar in verhouding tot de ver
kopen waren zij teruggelopen. „Dat betekent een stij
ging van de produktiviteit", aldus de heer Sterk.
i
„In hoeverre kun je die nog verder
opvoeren?" wilde de heer M.
Pieters weten. De heer Sterk achtte
het moeilijk daarover uitspraken te
doen, maar de heer D. Vethaak
(oud-lid Raad van Bestuur, nu als
commissaris - samen met drs. A.
Spaander - in de Overlegvergade
ring aanwezig) ging hier op in: „Er
zit altijd enige rek in. Ook bij een
dubbele omzet heb je maar één fi
nancieel directeur nodig. „Maar ik
versta onder produktiviteitsstij-
ging de omzetstijging die gereali
seerd is door hetzelfde aantal men
sen", antwoordde de heer Pieters.
De heer A. Heijn, die de vergade
ring leidde, wees op het belang van
nieuwe ontwikkelingen en betere
technieken voor de arbeidspro
duktiviteit. „In verhouding tot an
dere bedrijven doen wij het nog
niet zo slecht."
Produktiviteit
De heer Vethaak voegde er aan toe,
dat produktiviteit niet alleen door
hard werken wordt bepaald, maar
ook door kapitaalsinvesteringen.
De heer Nijssen meende, dat de
stijging van de produktiviteit voor
een belangrijk deel is afgedwongen
door de „prijzenslag" in de bran
che, waardoor de omzetten zijn ge
stegen. Hij had het gevoel, dat er in
de filialen op uren wordt beknib
beld. „De mensen in de filialen
hebben harder moeten werken om
(Vervolg van pagina 6)
koopkracht. Dat is korte termijn.
Op langere termijn kan het gunstig
zijn nu een stukje koopkracht te of
feren (om inflatie af te remmen) in
de verwachting dat die koopkracht
door een verbeterde economische
ontwikkeling later weer aantrekt."
Mr. Nelissen voegde er aan toe, dat
men als COR moet toetsen of de
matiging binnen Ahold in een goe
de verhouding staat tot wat ande
ren doen. Uitgangspunt: evenveel
bijdragen aan de algemene mati
ging als het gemiddelde. Huizingh:
„Ik maak me toch zorgen over de
situatie. Iedereen heeft een andere
oplossing en zegt dat die goed is."
Mevr. Rempt: „Iedereen heeft te
gengestelde belangen, ook u als
werknemer van Ahold en als per
soon. We zitten met zoveel belan
gengroepen waardoor we niet tot
de oplossing komen. En die is: min
der uitgeven door de overheid en
loonmatiging. Of we het leuk vin
den of niet."
die omzet te halen. Hoe lang kan
dat nog doorgaan?"
De heer Heijn geloofde, dat dit
„harder werken" in 1981 zeker ge
beurd is. Adders hadden we mis
schien dezelfde minder goede re
sultaten geboekt als vergelijkbare
bedrijven in de ons omringende
landen. Het gaat echter niet alleen
om harder werken, maar om het
„hoe kun je het beter doen?"
In dit verband herinnerde hij aan
de overgang van bediening op zelf
bediening in 1952. De situatie op
de arbeidsmarkt was toen heel an
ders. De werkgelegenheid was
geen probleem. De omzetten na
men sterk toe door de stijging van
de welvaart. Nu is dat anders. „Het
tegenhouden van ontwikkelingen
helpt niet", aldus de heer Heijn.Je
kunt geen sloten meer graven met
schop en kruiwagen. Steeds zul je
produktiviteitsstijging tegen ver
lies aan arbeidsplaatsen moeten af
wegen. Dat zal zo blijven."
Drs. Spaander verwachtte over een
jaar of zes een teruglopende be
roepsbevolking. Dat is alleen op te
vangen door automatisering. De
werkgelegenheid zag hij echter tot
1988 als „een hels probleem".
Harde conclusie
De heer Nijssen trok als conclusie
uit de woorden van de heer Heijn,
dat door de relatief gunstige gang
van zaken bij Ahold elders in het
bedrijfsleven arbeidsplaatsen ver
vallen. De heer Vethaak bevestigde
dit: „Er is verschil tussen de totali
teit en het individuele bedrijf."
De heer Spaander: ,Je exporteert
in feite werkloosheid bij een toe
nemend marktaandeel in een stag
nerende markt. Dat is een harde
conclusie, maar het is wel waar."
En de heer Sterk kwam tot de vast
stelling, dat de vraag wat de pro-
duktiviteij is (men kan deze op uit
eenlopende manieren trachten te
meten) en waar de-grens ligt moei
lijk te beantwoorden is. „Eén ding
is wel zeker: meer omzet betekent
in elk geval niet minder werk."
Aan de hand van een aantal kerncij
fers en grafieken werd het gehele
financiële verslag „doorgenomen".
De werkgroep „fmancieel-
economisch beleid" van de COR
had vooraf een en ander al bestu
deerd en een vragenlijstje opge
steld. Onder meer kwam aan de or
de, dat Ahold in 1981 in grotere
mate van geleend geld (vreemd
vermogen) gebruik is gaan maken.
De heer Sterk liep daar volgens de
heer Nijssen wat gemakkelijk over
heen, maar deze ontkende dat:
„We streven er naar de gebruikelij
ke verhouding van eigen vermo
gen tot vreemd vermogen te her
stellen. Dat daar nu van is afgewe
ken heeft verklaarbare redenen.
Met name de overneming van
Giant Food Stores in de Ver. Staten
is van grote invloed geweest."
Het gebruik maken van geleend
geld leidt er toe, dat Ahold een ho
ger bedrag aan rente moet betalen.
Vanuit de COR werd opgemerkt
dat hoge rentelasten diverse be
drijven in de problemen hebben
gebracht. De COR spreekt zijn
zorg uit over deze ontwikkeling bij
Ahold. Volgens de heer Sterk zal
dat rentebedrag in 1982 en 1983
nog verder oplopen, vooral ook
door de verwerving van GFS in
Amerika. „Het saldo van bedrijfsre
sultaat en rente is echter positief
en daar gaat het om", zei hij met
nadruk.
Vanuit de COR werd informatie ge
vraagd over de invloed, die de in
1981 doorgevoerde 2% loonmati
ging heeft gehad. De heer P. D.
Dam berekende, dat het om onge
veer 12 miljoen ging. De heer
Pieters bracht in herinnering, dat
de loonmatiging tot doel had ge
had verbetering van de werkgele
genheid en verhoging van het ren
dement op het eigen vermogen.
Loonmatiging
De heer Sterk bleek niet te kunnen
aangeven hoe een en ander had
uitgepakt. Hij wees op de invloe
den van de loonmatiging op de in
koopprijzen en omzetten van het
concern. Hij achtte het bijzonder
moeilijk om uit de cijfers de in
vloed van de loonmatiging te lich
ten.
De heer Vethaak stelde in het licht,
dat de loonmatiging voor Neder
land tot een verbetering van de ex
portpositie heeft geleid. Ook dat is
te vertalen in werkgelegenheid.
Wat Ahold betreft is mede door de
loonmatiging de winst op peil ge
bleven en dit komt ook het perso
neel via de winstdelingsregeling
ten goede.
Na ruim drie uren „cijferwerk"
sloot de COR het beraad over de
jaarcijfers af. In de ondernemings
raden van de werkmaatschappijen
komen uiteraard de „eigen cijfers"
nog aan de orde (of is dit al ge
beurd).
if
„De agenda bepaalt mijn leven." Ron van Hoeven (38)
zegt het aan de ene kant lachend, aan de andere kant
ook een tikje somber. Want er staat soms wel érg veel
in die agenda. Hij is districtsmanager van APCO, voor
zitter van de OR van APCO en sinds enige tijd ook
vice-voorzitter van de Centrale Ondernemingsraad
(COR) van Ahold.
„Het tijdsbeslag van al die functies
is groot", aldus de heer Van Hoe
ven, „in feite kost het allemaal ver
schrikkelijk veel tijd. Maar als ik
mij ergens voor wil inzetten dan
wil ik het ook goed doen. Mijn nor
male functie moet ik daarbij com
bineren met een stuk verantwoor
delijkheid in OR en COR. Ondanks
veel medewerking in mijn werk
maatschappij geeft dat toch wel
eens problemen. Maar zelf zie ik
ook nog niet direct de juiste oplos
sing."
Bestuurlijke
ervaring
Pas twee jaar geleden kwam Ron
van Hoeven met het OR-werk in
aanraking. Bij Jacques Borel kende
men het instituut ondernemings
raad tot 1980 helemaal niet. Toen
deze werd ingesteld \vas het eigen
lijk geen wonder, dat Van Hoeven
tot lid werd gekozen en meteen
ook tot voorzitter werd gebombar
deerd. Dat hij bestuurlijke ervaring
had via de bekende Rotterdamse
Ron van Hoeven: „De agenda
bepaalt mijn leven".
voetbalvereniging Xerxes kwam
hem toen goed van pas.
In het bedrijf, waar hij sinds 1975
werkte, was hij trouwens ook vrij
bekend. Hij begon als beheerder
van drie vestigingen van Borel op
het Shell-complex in Pernis en in
anderhalf jaar tijd groeiden de acti
viteiten aldaar uit tot zeven vesti
gingen.
Eén van de eerste belangrijke on
derwerpen in de OR van Borel was
de adviesaanvrage over de wens
van Ahold om het 40% belang te
vergroten tot 90%. Het standpunt
was positief en korte tijd later zat
Van Hoeven als „waarnemer" bij
de COR van Ahold. De reglemen
ten stonden geen volwaardig lid
maatschap toe. Dat was voor de
heer Van Hoeven geen beletsel om
zonodig zijn mondje te roeren in
de COR en daar kende men hem
ook al vrij snel als een man die wist
wat hij wilde en dat goed naar vo
ren kon brengen ook.
Overrompeld
„In het begin wist ik niet veel van
ondernemingsraden af', bekent hij,
„bij Borel werden we overrompeld
met die adviesaanvrage. We wisten
nauwelijks hoe we zoiets moesten
aanpakken. Via de COR heb ik ech
ter al snel enkele cursussen kun
nen volgen en daar heb ik veel van
opgestoken. Het eerste jaar kwa
men we bij Borel nog niet aan cur
sussen toe, want de instituten had
den lange wachttijden."
De meeste onderwerpen die de
COR behandelt hebben geen be
trekking op APCO, dat op een aan
tal gebieden nog een eigen beleid
volgt. „Op afstand wordt Ahold
echter wel gevolgd", aldus de heer
Van Hoeven, „zodat met enige aan
passing niet zelden dezelfde onder
werpen in de OR van APCO aan de
orde komen."
Ron van Hoeven (horeca-
opleiding) is bij APCO betrokken
bij acht vestigingen, waarvoor hij
verantwoordelijk is vanaf het aan
nemen van personeel tot en met
de financiële resultaten. Dat is een
drukke taak. Niet verwonderlijk is
daardoor wellicht, dat bij hem
hoog op het wensenlijstje staat een
goede regeling voor de tijd, die aan
de COR moet worden besteed. „Bij
de Raad van Bestuur is de COR vol
ledig geaccepteerd, maar ik heb
gemerkt, dat dit nog niet bij alle
werkmaatschappijen het geval is.
Dat veroorzaakt soms hier en daar
enige frictie."
Informele
contacten
Veel waarde hecht Van Hoeven aan
informele contacten, in de COR en
ook met de bestuurder, al heeft die
er dikvyijls ook geen tijd voor. ,Je
loopt jn de COR altijd achter de
problemen aan, je kunt nooit voor
uit werken. In informele gesprek
ken kun je wat meer van je opvat
tingen kwijt en die werken naar
mijn mening dan eerder door in
het beleid dan wanneer er een
concreet voorstel op tafel ligt. Dan
kun je vaak nauwelijks meer iets
anders doen dan „ja" zeggen."
De .heer Van Hoeven meent ook,
dat sommige onderwerpen veel te
lang in behandeling zijn alvorens
zij (kunnen) worden afgewerkt.
„Daardoor kom je aan beleidsmatig
werk nauwelijks toe. Misschien
moeten we ons wel selectiever
richten op werk waaraan je iets
kunt doen en waarmee resultaten
kunnen worden geboekt. Ik geloof,
dat we het in de COR daarin zullen
moeten zoeken."
