Marvelo haalt met bijna 6 miljoen kilo koffie in nog
geen jaar tijd het onderste uit de kan
DE DETAILHANDELSSTRATEGIE VAN
AH0LD IN DE JAREN 'SO
Recordomzet in '81 noopt tot aanschaf tweede verpakkingslijn
FLITSEN
pagina 7
Toen de heer A. Heijn op 24 juni vorig jaar de nieuwe koffie-
fabriek van Marvelo bv aan de Oostzijde te Zaandam officieel
opende en daarbij de verwachting uitsprak dat de aflevering
van gebrande koffie in 1981 wel eens boven de 5 miljoen kilo
zou kunnen komen, was dat feitelijk niet meer dan een hoop
volle voorspelling. Niemand immers kon toen ook maar met
enige stelligheid becijferen, wat de nauwkeurige uitkomst van
de inmiddels in gang gezette produktie-nieuwe-stijl de daarop
volgende maanden werkelijk zou gaan bedragen. Nu achteraf
de balans is opgemaakt en tellingen uiteindelijk hebben uitge
wezen dat er maar liefst 5, 7 miljoen kilo koffie, gerekend over
heel 1981, is omgezet, kan met recht en rede worden vastgesteld
dat daarmee de stoutste verwachtingen zijn overtroffen.
In '80 werd in totaal nog 4,3 miljoen kilo
gebrande koffie afgeleverd, zij het door
de oude fabriek. Ahold's koffiekenner
bij uitstek G. IJskes ('zeg maar Geb')
kan dan ook met gepaste trots opmerken
dat het geboekte recordresultaat in nog
geen jaar tijd een stijging van 25 procent
in omzet (van AH, Simon, Miro en nog
iets voor derden) betekent en dat dit nog
nooit eerder is voorgekomen zolang het
bedrijf zelf koffie brandt - sinds 1895 om
wel te zijn. Het behaalde succes vormt
daarmee tevens een uitschieter in zijn
32-jarige loopbaan en in die van de chef
koffiebranderij (en theepakkerij) C.J.
(Cees) van der Laan die, na 29 jaar erva
ring bij het bedrijf, vaststelt: "Als wij de
nieuwe branderij niet hadden gehad,
was de nu bereikte produktie een ramp
geweest."
Oorzaken
Al met al blijkt de investering van 7
miljoen, die onlangs met de nieuwbouw
van de koffiefabriek was gemoeid, alles
zins verantwoord te zijn geweest. Gevolg
is zelfs dat de aanwijsbare omzetgroei
met onvoorziene spoed de aanschaf van
een tweede verpakkingslijn (ten bedrage
van 3 miljoen) noodzakelijk maakte.
Deze uitbreiding van het machinepark,
waarvan de eerste elementen - zoals een
nieuwe dozenpakker - al in april a.s.
worden geïnstalleerd, zal in september
bedrijfsklaar zijn. Daarmee kan de pro
duktie, die thans 90.000 pakken per dag
(oftewel 110 pakken per minuut) be
draagt, worden opgevoerd tot een capa
citeit van 10 miljoen kilo koffie 's jaars.
Maar dat is duidelijk vooruitlopen op de
toekomst. Want, koffie-inkoper IJskes is
al blij als de huidige koffieproduktie bij
Marvelo stabiel blijft bij de schommeling
van de grondstofprijzen (mede afhanke
lijk van de VS-dollarkoers) op de wereld
markt. Koffie is nu eenmaal een typisch
dollarprodukt.
Hoe komt het nu, dat een bedrijf als
Marvelo - derde op de nationale ranglijst
na Douwe Egberts en Van Nelle - zulke
bevredigende resultaten boekt, terwijl de
landelijke stijging in koffieomzet over
'81 slechts 2 procent bedroeg, waarin
dan het Ahold-aandeel notabene nog is
verrekend?
De heren IJskes en Van der Laan schrij
ven dat toe aan een aantal duidelijk in
terne oorzaken. Allereerst benadruk
ken zij dat Albert Heijn onmiskenbaar
als de grootste klant van Marvelo kan
worden beschouwd. Aangezien dit
supermartbedrijf een spectaculair jaar
achter de rug heeft, meent men daarvan
mede te hebben geprofiteerd. Wat dit
betreft voorziet men trouwens dat, zodra
er nieuwe AH-filialen bij komen - bij
voorbeeld bij de voorgenomen omzetting
van Simon-winkels in AH-filialen - op
nieuw een graantje zal worden meege
pikt.
Afgezien van de constante kwaliteit,
dankt Marvelo het succes in de tweede
plaats aan de concurrerende prijsstelling
van de koffie ten opzichte van de - altijd
hoger liggende - prijs van landelijke mer
ken. En in laatste - zo niet belangrijkste -
instantie acht men het destijds geïntro
duceerde waardepuntensysteem op pak
ken koffie van het Albert Heijn
huismerk van niet te versmaden invloed
op het omzetcijfer.
De heer IJskes: "Bij een gemiddelde
consumptie per gezin van 500 gram kof
fie per week (a 10 punten per 250 gram)
is men snel aan de vereiste 250 punten
toe om een gratis pak van ongeacht wel
ke kwaliteit te kunnen incasseren. Daar
mee is het sparen te overzien."
Keukengeheimen
Nog even een kijkje in Ahold's koffieka
mer, zoals het vermoedelijk al ettelijke
malen is beschreven, maar zeker aan
dacht verdient nu deze produktiebe-
drijfstak van het concern zulke hoge
ogen gooit, terwijl men nog geen jaar ge
leden dacht, makkelijk met die ene,
gloednieuwe verpakkingslijn (plus bran
der) toe te kunnen.
De heer IJskes kocht van 1955 af, toen
hij als zelfstandig koffie-in kop er voor het
bedrijf ging fungeren, ruim 100 miljoen
kilo koffie in. Al die transacties heeft hij
tot op heden nauwkeurig bijgehouden in
een simpel schoolschrift. Pas als hij ze
heeft gesloten, volgen directiefiat en na
dere administratieve afwerking. Sinds
het begin heeft de heer IJskes zo uiter
aard de nodige valutaveranderingen de
revue zien passeren. Stond de dollar
aanvankelijk jaren achtereen op een
V.l.n.r. de heren C. J. v. d. Laan, F. Inan, G. IJskes.
koers van 3,60; nu is het vaak schering
en inslag dat - soms alleen al vanwege
valuta-wijziging - de prijs van koffie in
twee dagen bijvoorbeeld met 20 gulden
per kilo stijgt, met alle gevolgen van dien
voor de klant. Een onevenwichtige factor
is verder de politieke situatie in bepaalde
koffie telende landen.
Niettemin vertelt de heer IJskes in lan
den als Brazilië en Columbia - te zamen
goed voor de helft van het wereldaanbod
in koffie - nooit veel van de binnenlandse
strubbelingen te hebben gemerkt. "Wel
ke machthebber er ook aan het bewind
is, iedereen weet dat het land niet zonder
de inkomsten van de koffie kan", luidt
zijn conclusie uit ervaring. Misoogsten
daargelaten, want de natuur heeft nie
mand in de hand.
Desondanks is en blijft de heer IJskes
voor Zaandam de uiteindelijk verant
woordelijke man, als er iets fout gaat.
Vanouds geldt bij het bedrijf dat degene,
die koffie inkoopt, daarmee verantwoor
delijk is voor de melanges. In de praktijk
komt dat er op neer dat de heer IJskes
bepaalt, hoeveel soorten koffie (varië
rend van vijf tot acht kwaliteiten), in
welke verhouding in een bepaalde
melange zullen voorkomen.
En, aangezien de consument een
constante kwaliteit vraagt, dient dage
lijks een keuring op smaakafwijkingen
plaats te hebben. Gewapend met een zil
veren lepel proeft de heer IJskes - duide
lijk slurpend - 75 maal per dag uit de
diverse kannetjes met de van een hoe
veelheid in één keer gebrande en vervol
gens gezette koffie. Alleen al uit voor
zorg: één ondeugdelijke boon kan de
kwaliteit en dus de smaak vergallen. En,
aangezien een koffieklant per traditie
voor een 'volle klant' doorgaat, is dat
niet te riskeren. Getuige de cijfers komt
het bedrijf met die methode van werken
'niet op de koffie'. Hoe tegenstrijdig dat
ook mag klinken.
De Ahold-detailhandelsstrategie ziet er voor de jaren '80 wezen
lijk anders uit dan het in de jaren '70 gevoerde beleid, althans
voor zover het de filosofie over de opdeling in assortiments- en
prijzensectoren in de levensmiddelenbranche betreft. De lei
ding van Ahold verwacht, dat deze opdeling zal verdwijnen, of
met andere woorden de opdeling in assortiments- en lage
prijzen-segmenten zullen versmelten tot één totaal-segment en
daarbij zullen de supermarkten met een laag prijsprofiel voor
lopig de winnaars zijn.
In een gesprek met Flitsen zegt de heer
F.I. Ahlqvist, lid van de Raad van
Bestuur en speciaal belast met de Neder
landse detailhandelsactiviteiten van het
concern, ter toelichting: "Die verschillen
tussen supermarkten en discounters met
een beperkt assortiment en lage prijzen
enerzijds en de supermarkten met een
groter assortiment, een sfeervoller aan
kleding en wat hogere prijzen anderzijds
worden inderdaad steeds kleiner. Dat
bleek al, toen Albert Heijn vorig jaar op
de lage-prijzen-toer ging om een noodza
kelijke omzetvergroting te bereiken. Een
succesvolle actie die tot de verwachte re
sultaten leidde. Ook AH rekent zich
thans heel duidelijk tot het "lage-
prijzen-segment" (zonder zich overigens
een discounter te willen noemen). Met
die filosofie zijn we de jaren '80 ingegaan
en daarvan waren niet alleen de prijsope-
raties van Albert Heijn een logisch ge
volg, maar ook de integratie van de
Simon-filialen in de AH-organisatie. We
zien dus in plaats van de twee blokken
"Assortiments-segment" en "Lage-
prijzen-segment" uit de jaren '70 één
blok "Supermarkten met hoog of laag
prijsprofiel" in de jaren '80." (Want niet
alle supermarkten buiten AH zullen tot
het "lage-prijzen-segment" behoren).
Op dit moment worden er geen ingrij
pende veranderingen verwacht in de
gespecialiseerde detailhandel (drogiste
rijen, slijterijen e.d.). Ook de hyper-
markten zullen "gewoon" doorgaan;
over de toekomst van het vrijwillig
filiaalbedrijf (VFB) bestaat, gezien het
vraagteken onder de jaren '80, nog onze
kerheid.
Strategie tot 1985
Ahold heeft in de jaren '80 te maken met
een drietal belangrijke omgevingsfacto
ren, zoals een stagnerende c.q. dalende
markt, een toenemende (prijs)concur-
rentie en kostenstijgingen, die de
prijsstijgingen te boven gaan.
Ahold wil deze tegenstromen het hoofd
bieden door te streven naar aanwezig
heid in die segmenten, waar Ahold ren
dabele en sterke formules kan exploi
teren.
De heer Ahlqvist: "Een sterke 'formule
wil niet zeggen dat we daarmee willen
domineren door middel van bijvoorbeeld
prijzenoorlogen e.d. De dominantie kan
ook in heel veel andere factoren zitten,
zoals assortiment, kwaliteit en vesti-
gingspunt."
Zoals uit de "omgevingsfactoren" blijkt,
houdt de Raad van Bestuur van Ahold er
rekening mee dat de kostenstijgingen tot
1985 groter zullen zijn dan de prijsstij
gingen en daarom blijft het streven naar
omzetgroei dringend geboden, om voor
die kosten een groter en veiliger draag
vlak te creëren. In het vorige nummer
van Flitsen zei de heer Ahlqvist al, dat
vooral hierin het grote belang voor
Albert Heijn ligt van de integratie van
Simon.
Nieuwe groei
Verdere omzetstijging blijft dus - in alle
segmenten - een hoge prioriteit hebben.
In alle gevallen behoort er sprake te zijn
van autonome (d.i. zelfstandige) groei.
De mogelijkheden daartoe zijn uiteraard
beperkt en daarom blijft het streven in
de jaren '80 gericht op nieuwe (extra)
groei.
De heer Ahlqvist: "Dat kan natuurlijk
door nieuwe vestigingen, maar de moge
lijkheden daartoe zijn beperkt. Op het
gebied van supermarkten is Nederland
al bijna volgebouwd, Albert Heijn komt
niet verder dan drie tot vijf nieuwe vesti
gingen per jaar. Nou, als je er dan in één
klap 71 nieuwe filialen bij krijgt, is dat
natuurlijk van enorme betekenis voor de
versterking van het kostendraagvlak van
Albert Heijn."
Andere mogelijkheid is de franchise-
formule (waarbij de naam Albert Heijn
beschikbaar wordt gesteld aan een
zelfstandig ondernemer, met wie dan
een contract van samenwerking wordt
Deze vorm bevindt zich momenteel met
een tiental franchise-filialen in een fase
van verdere ontwikkeling, maar de
eerste resultaten geven goede hoop dat
t.z.t. op deze toer kan worden doorge
gaan.
Ook is begonnen met het creëren van
nieuwe winkeltypen, zoals AH-Extra, de
ABC's (een samenwerking tussen Albert
Heijn, Blokker en C&A), kleine waren
huizen, waarin elk van de deelnemers
z'n eigen specialiteiten brengt. De eerste
ABC gaat in oktober van start in
Lelystad.
Visie en durf
De heer Ahlqvist ontkent suggesties die
hier en daar zijn gewekt als zou Albert
Heijn de Simon-keten "dood-geconcur-
reerd" hebben. "Dat is niet juist. Simon
had een heel eigen formule en elke for
mule moet de kans krijgen om zich
zelfstandig te ontplooien, ook de Albert
Heijn-formule. Simon heeft met het
"buurtwinkelconcept" echter niet die
omzetstijging behaald die noodzakelijk
was."
Wanneer bleek dat voor het eerst?
"Dat bleek voor het eerst begin vorig
jaar. Toen ook is voor het eerst in de
Raad van Bestuur gedacht over de inte
gratie in Albert Heijn. Er kwamen nog
alternatieven op tafel, maar integratie is
tenslotte gekozen als de beste
oplossing."
Daarmee ontkent u tevens, dat AH de
prijzenslag van begin vorig jaar begon
nen is met het vooropgezette doel om het
klimaat voor de integratie rijp te maken?
De heer Ahlqvist: "O ja, daar is geen
sprake van. Die grootscheepse prijsverla
ging bij Albert Heijn was geheel en al -
zoals ik u al eerder gezegd heb - een uit
vloeisel van onze nieuwe filosofie over de
detailhandelsstructuur in de jaren '80.
Ik wil daar nog iets anders aan toevoe
gen: elke eenmaal gekozen formule moet
z'n kansen hebben, maar als het om de
een of andere reden niet lukt, dan moet
je als leiding van het bedrijf de visie en
de moed hebben om een andere weg in te
slaan. Je moet als Raad van Bestuur ge
woon de consequenties aanvaarden van
veranderingen in de marktsituatie.
Weloverwogen
Als je dat niet doet, is dat funest, zo niet
op korte termijn, dan toch wel op lange
re termijn. Wel, die nieuwe weg zijn we
heel weloverwogen en heel bewust in
geslagen en de Raad van Bestuur heeft
daarbij niet alleen maar naar Simon ge
keken of alleen maar naar Albert Heijn.
Nee-nee, wij hebben naar heel Ahold ge
keken. Waarbij de belangen van het per
soneel een heel, heel hoge prioriteit had
den. Daarom ben ik blij, dat we de nieu
we koers kunnen varen zonder dat er ook
maar één man gedwongen behoeft te
worden uit de Ahold-boot te stappen. Er
kunnen zelfs nog méér mensen bij. En
heel belangrijk vind ik ook, dat het alle
maal op zo'n plezierige manier gegaan
is, in goede samenwerking met de onder
nemingsraden en de vakbonden. Hier
zijn ondernemerschap en personeelsin-
breng op een goede en fijne manier
samengegaan."
